Психология стоимостно-ориентированного менеджмента

Когда работаешь с первым лицом фирмы, всегда возникает следующее противоречие. Как бизнес-консультант я убежден, что все бизнесы живут по известным законам, согласуя с которыми свою деятельность, ты получишь прибыль. Этим законам должен подчиняться и предпринимать. Он имеет свои функции в бизнесе и должен их выполнять. Невыполнение этих функций приводит к краху бизнеса.

Как психолог я наоборот убежден, что предприниматель - волюнтарист, он имеет полное право делать с бизнесом все, что захочет. Захочет свой бизнес убить, так тому и быть. Потому что бизнес - это только одна из сфер его возможных человеческих реализаций. И без личностных смыслов, которые объемлют деятельность предпринимателя, ничего творческого он создать не сможет. 

И вот противоречия этих двух позиций снимаются в стоимостно-ориентированном подходе к менеджменту, о котором мы здесь и поговорим.

Именно понятие стоимости бизнеса и является тем, что сформулированное выше противоречие снимает. Почему? Потому что, если измерять любые действия, события, связи, отношения, активы, ресурсы и т.д. относительно того, влияет ли это на стоимость бизнеса, то все встанет на свои места. Правда тогда придется встать на позицию акционера бизнеса, который как акционер должен будет оценивать себя же как управляющего с точки зрения эффективности действий в целях увеличения стоимости. Если, конечно, вашим бизнесом управляете именно вы.

Обратите внимание, как у нас все уплощается. Теперь многое, что мотивирует вас в вашей бизнес-деятельности, блекнет - все эти желания править людьми, купаться во внимании подчиненных, наказывать и награждать, приближать и отдалять, наслаждаясь их муками, найм самых прекрасных сотрудниц, невротическое слияние в отношениях с клиентами и т.д. и т.п. Даже такие прекрасные непсихологические понятия вроде прибыли, объема рынка, оборотного капитала и т.д. и т.п. становятся относительными. 

Стоимость бизнеса - это фундаментальная точка сборки. Благодаря ей всё становится прозрачнее, понятнее, структурнее. Вы начинаете создавать актив — не просто компанию, а объект, обладающий ценностью, который в определённый момент может быть отчуждён, продан, передан, что позволит вам в определенный момент обрести свободу и капитал, избавиться от тягот управления порядком поднадоевшей компании. Или наоборот вы можете избавить бизнес от своей неэффективности, если вы начнете притормаживать, терять нюх, устаревать или сбавлять обороты. И как акционер вы только выиграете от такого избавления. Согласитесь, принимая в качестве центрального фокуса рост стоимости бизнеса, вы получаете гораздо больше сценариев развития ваших отношений с бизнесом, вместо одного единственного - пахать, пахать и еще раз пахать. 

Существует множество подходов оценки стоимости бизнеса: и по аналогии с уже существующими бизнесами для начинающих стартапов, и 5 годовых EBITDA и два годовых оборота и т.д. и т.п. И одно дело выбрать систему оценки стоимости, которая кажется вам самой справедливой и самой логичной, даже это может дать вам четкость взгляда и целеустремленность действий, - но если вы возьмете методы оценки, которые приняты в вашей отрасли среди реальных игроков на рынке покупки бизнеса, то это придаст вашему взгляду гораздо больше осмысленности. Потому что вы будете ориентироваться не на абстрактную модель, но на модель, которая позволяет участвовать в торге с реальными людьми по поводу реальных денег.

В таком случае, коль скоро вы ориентируетесь на бизнес, который можно будет продать, он должен быть товаром. А товар — это ясность, прозрачность, предсказуемость. В бизнесовом языке это означает: понятная модель доходов и затрат, проверяемая отчётность, управляемые риски, документированные процессы там, где это повышает повторяемость, отчужденность результата. Но самое сложное - не отчёты. Самое сложное - команда. Команда как ядро стоимости: не просто люди, умеющие «делать план», а коллектив, способный обновлять модель, когда рынок меняется; проводить эксперименты и отличать случайную удачу от закономерности; признавать и исправлять ошибки, учиться, учиться и еще раз учиться; доводить идеи до результата, а не до презентации. Такая команда — это не «семья» в романтическом смысле и не «машина» в технократическом. Это организм, в котором пульсирует творчество при высоком уровне дисциплины. И именно этот баланс ценится покупателем больше всего, потому что он покупает не ситуативную прибыль, а способность бизнеса производить прибыль в будущем в условиях неопределённости.

Отсюда - ключ к психологии собственника. Ваша задача - обеспечить «товарность» бизнеса. Снять туман вокруг чисел и договорённостей. Упростить путь от намерения к действию, от действия к показателю. Построить такую внутреннюю динамику, в которой личные отношения - симпатии, антипатии, флирт, обиды - не уничтожаются и не табуируются, но подчиняются идее стоимости. Забота о коллективе перестаёт быть «гуманитарной опцией» и становится инвестиционным решением: вы поддерживаете работоспособность системы, потому что это и есть стоимость. Ваше собственное участие в этой системе - тоже инвестиционное решение: где вы приносите максимальную прибавку к стоимости - в стратегии, в найме ключевых фигур, в продукте, в сделках. А где вы создаёте отрицательную стоимость - в микроменеджменте, в эмоциональной реактивности, в спасательстве?

Когда мозг натренирован держать стоимость как основную метрику, вы оказываете себе ещё одну услугу: готовите переход к инвестиционной позиции. Поняв, какие именно элементы конструктора вашего бизнеса увеличивают стоимость вашей компании, вы получаете язык для оценки чужих бизнесов. Вы начинаете видеть команды: не «харизму» фаундера и не «красоту» презентации, а устойчивость цикла «гипотеза - тест - внедрение - масштабирование - корректировка», качество обратной связи, дизайн стимулов, вшитых в культуру. Вы видите модели: где риски необратимы, где - диверсифицируемы; где денежный поток жестко «привязан» к одному клиенту, а где платформа собирает сетевые эффекты. И тогда деньги, полученные от частичного или полного выхода, работают как капитал, а не как компенсация за годы переработок.

Но прежде чем идти дальше, вернёмся к критическому месту: ваша психика - препятствие или причина роста стоимости? Этот вопрос стоит задавать себе регулярно и без самоуспокоения. Если ваши поведенческие паттерны в операционке - импульсивные решения, потребность в постоянном внешнем подтверждении, страх делегирования, конфликтность, зависимость от «любимых» сотрудников - снижает «товарность» бизнеса, это не «особенности характера», а управленческий риск. И управлять им нужно так же профессионально, как валютным риском или дебиторской задолженностью. Ровно то же - про команду: если внутри коллектива копятся нерешённые психологические проблемы, они неизбежно материализуются в метриках - в скорости, точности, качестве, текучести, в цене ошибок. В стоимостной логике у вас не остаётся моральных отговорок: с этим надо работать. Иногда - через перестройку ролей, иногда - через смену людей, иногда - через психологическую работу и управленческую супервизию.

Ещё один практический переход - в способе принятия решений. В отношениях с партнёрами, клиентами, сотрудниками, акционерами каждый значимый шаг стоит пропускать через простой фильтр: это увеличивает стоимость или нет? Не «понравится ли это всем», не «не обидится ли тот или иной человек», не «смогу ли я это быстро показать в отчёте». А именно стоимость. Такой фильтр не убивает сложность, но убирает лишние ветви выбора. Он дисциплинирует язык договорённостей, сокращает пространство манипуляций, проясняет ответственность: если мы спорим, но оба держим в руках одну метрику - растёт ли стоимость, - спор становится продуктивным и проверяемым. Если же каждый защищает свои «психологические доли», решение распадается на случайные компромиссы.

И, наконец, вернемся к самому важному - включите в эту оптику себя как фигуру. Не как «я - владелец, мне можно всё», а как актив, чья динамика напрямую влияет на капитализацию. Способствуете ли вы росту стоимости бизнеса — своим присутствием, решениями, стилем коммуникации? Если да - где и как это усилить? Если нет - что именно мешает: усталость, страх утраты контроля, внутренние конфликты, нерешённые амбиции? В стоимостно‑ориентированном управлении обращение к психологу, управленческая супервизия, работа со слепыми зонами - это не «личная прихоть», а инвестиции в актив под названием «вы как собственник». В некоторых случаях это даёт кратный возврат, потому что снимает главный скрытый ограничитель роста.

Эта рамка — не проповедь против человеческих чувств и не попытка превратить бизнес в холодную машину. Напротив, она возвращает чувствам их правильное место: не рулить компанией, а питать её способность к смыслу и движению. Когда вы держите стоимость как имманентную цель бизнеса, вы освобождаете себя от роли заложника собственных драм и получаете право на взрослую свободу: выбирать, в какой роли, в каком масштабе и на каком горизонте вы хотите быть участником этой игры. И тогда вопрос «какая модель управления должна быть на вашей фирме» перестаёт быть идеологическим. Он становится следствием ответа на главный вопрос: что увеличивает стоимость - сегодня, завтра и послезавтра.

Если вы видите, что именно ваша фигура - критический фактор стоимости, инвестируйте в неё. Если чувствуете, что мешаете - найдите способ это изменить. В этом и есть психология стоимостно‑ориентированного менеджмента: соединить человеческое с деловым так, чтобы оба вектора взаимно усиливали друг друга, а не взаимно обнуляли.