В жизни небольшой компании, которая перерастает стадию «семейного» бизнеса, рано или поздно возникает знакомая многим предпринимателям ситуация. Фирма, где раньше работало 3–4 человека, начинает расти: появляется спрос, вместо уникальных проектов вы осознанно переходите к поточным, внутри компании возникает разделение труда. Из простой структуры, где один человек выполнял пять функций, выстраивается система из 15 человек, выполняющих 15 функций, и над ней неизбежно должна появиться управленческая надстройка.
И вот в этот момент вы сталкиваетесь с подчиненным, который не хочет двигаться дальше. Как вы это понимаете? Вы поручаете ему, казалось бы, логичную задачу: «Возьми себе помощника, который будет выполнять половину твоих функций». А в ответ слышите: «Я не знаю, как его выбрать». Сотрудник не делает ничего, что требует от него развивающейся бизнес в вашем лице, а на любые ваши попытки вовлечь его в процесс реагирует саботажем. Он отказывается, сопротивляется и демонстрирует полное отсутствие желания что-либо менять.
В вот в этой точке вы решаете почему-то обратиться к психологу. Своё решение вы обосновываете так: когда я, как руководитель, пытаюсь выяснить у сотрудника, чего он хочет, он начинает подстраиваться под меня. Он говорит не о своих истинных желаниях, а о том, что, как ему кажется, хочу услышать я. Это, с вашей точки зрения, неправильно, и нужно искать другой подход.
Но давайте разберемся, в чем на самом деле заключается проблема. Почему вы не можете решить её сами?
Для любого нормального человека, управляющего бизнесом, логика действий очевидна. Если сотрудник становится препятствием для развития компании, у вас есть два варианта, которые лежат на поверхности.
Почему же вы не действуете по этой простой схеме, а вместо этого решили обратиться к психологу? Скорее всего, здесь есть два ключевых момента.
Первый и, вероятно, главный - это психологическая поддержка. Скорее всего, этот человек был с вами на стадии «семейного» бизнеса, когда фирма была небольшой, а вы - тесной командой. И он оказывал вам не просто профессиональную, но и серьезную психологическую помощь. Представьте: вы приходили с сильными эмоциями - тревогой, злостью по поводу новых контрактов или сложных клиентов, делились этим с ним, и вам становилось спокойнее. Он был тем самым Васей, который говорил: «Да все нормально, мы их порвем». Его функции выходили за рамки профессиональных задач, вы использовали его как контейнер для своих эмоций.
И теперь, когда встает вопрос о его роли или даже об увольнении, вы боитесь потерять не просто сотрудника, а именно эту психологическую поддержку. Это и есть ваша истинная потребность. Вы хотите сохранить его в компании, заботитесь о его комфорте, потому что он для вас - источник эмоциональной стабильности. Кстати, именно поэтому многие руководители готовы давать таким людям долю в бизнесе. Хотя, если задуматься, за психологическую поддержку платят совсем не такие деньги. Есть более дешевые и, между прочим, более профессиональные способы её получать - например, поход к психологу…
Второй момент - это этика. Вы вместе прошли огонь, воду и медные трубы. Вас связывает общая история. Но вы, как руководитель, понимаете, что бизнесу нужно развиваться, и вы для этого пришли сюда, а не для того, чтобы заниматься любовью на работе. И сотрудник, если он не справляется, должен сам осознавать, что стоит на пути развития. Вывод жесткий, но честный: либо он выходит на новый уровень, либо уходит из компании.
Итак, реальная потребность, стоящая за вашими сомнениями, - это потребность в психологической поддержке. И над этим нужно работать отдельно, не смешивая их с бизнес-задачами.
Вот как можно решить проблему психологической поддержки:
А с самим сотрудником нужно поступить прямо и прагматично. Если вы все же хотите дать ему шанс, не нужно нанимать психолога, чтобы он «выяснил намерения» вашего подчиненного. Вы можете сделать это сами, честно и напрямую.
Придите к нему и спросите прямо: «Чего ты хочешь? Ты понимаешь, что развитие бизнеса требует от нас определенных шагов?» Если он не понимает или не согласен - это его выбор. Вы не должны завязывать развитие бизнеса на конкретном человеке, каким бы психологически ценным он ни был. Да, вы лишитесь психологической поддержки, но с этим мы уже разобрались.
Если же он говорит: «Окей, я готов становиться менеджером», - не принимайте слова на веру. Сразу уточните, что это означает на практике. Объясните: «Ты должен подготовить регламенты и описание техпроцессов, создать все инструменты для выполнения твоих текущих ручных функций, нанять и обучить человека, передать ему задачи к определенному сроку. После этого ты занимаешься только менторингом, контролем и другими управленческими функциями. Я готов помочь тебе, например, с привлечением рекрутингового агентства».
Если он соглашается, проверяйте делом. Если он выполняет взятые на себя обязательства - отлично, оставляйте его, но строго следите, чтобы он не возвращался к ручной работе за счет управления. Если же он не выполняет обещанное, не нужно прыгать с бубнами. Возвращайтесь к исходным вариантам: оставьте его на более низкой должности или увольняйте.
В этом и заключается прямое и честное решение. Идите к своему партнеру или ключевому сотруднику и договаривайтесь напрямую. Тогда вам станет всё понятно, и вы сможете принимать решения без лишних сомнений и посредников.
375 29 766-06-18
mirashnichenka@gmail.com