В этом материале я хочу поделиться новой концепцией изменения корпоративной культуры, которая, на мой взгляд, является одной из самых перспективных. Она опирается на микросоциологическую и драматургическую теорию — и сейчас я подробно расскажу, в чём её суть.
Представьте, что вы хотите изменить корпоративную культуру своей компании. Например, вам важно внедрить супер клиент-ориентированность: лёгкие, неформальные, дружелюбные отношения с клиентами, без официоза и дистанции. И вы хотите, чтобы сотрудники вели себя соответствующим образом.
Или наоборот — времена изменились, и теперь вам нужно, чтобы сотрудники стали строже, более формальными в общении с клиентами. В любом случае возникает задача: как добиться нужного поведения?
Наиболее типичный подход — поведенческий, основанный на бихевиоризме. Вы прописываете конкретные шаблоны поведения. В нашем примере вы, чтобы заменить неформальный стиль общения с клиентами более строгим приписываете сотрудникам вести себя строго в рамках следующих форм поведения:
Такие паттерны доводятся до сотрудников через модели компетенций, поведенческие индикаторы в них, а затем тренируются в рамках корпоративного обучения. Затем с помощью метода 360 градусов или чего-то типа тайного покупателя оценивается степень внедрения этих форм в повседневную рутинную работу.
Этот метод считается эффективным, особенно в крупных компаниях. Но важно понимать: это не про корпоративную культуру. Сотрудники, скорее всего, не будут верить в то, что делают. Они просто будут выполнять предписанные действия. Впрочем, часто бизнесу этого достаточно.
Однако в тех случаях и в тех бизнесах, где ценится искренность и близость, это может выглядеть фальшиво. Люди будут вести себя не так, как чувствуют, и это дискредитирует ваши отношения с клиентами и саму корпоративную культуру.
Поэтому нужны другие подходы. Я предлагаю метод, основанный на микросоциологической теории Ирвина Гоффмана. Очень рекомендую специалистам по корпоративной культуре ознакомиться с его работами.
Суть метода проста: представьте, что ваша компания — это театральная постановка, где каждый играет свою роль. Чтобы изменить поведение сотрудников, нужно изменить сценографию — то есть декорации, обстоятельства, режиссуру ролей.
То, что происходит в повседневной жизни компании, напрямую влияет на то, как сотрудники себя ведут и чувствуют. Изменив окружение — физическое, социальное, ролевое — вы меняете поведенческие шаблоны.
Допустим, у вас есть место для совещаний, где вы как руководитель демонстрируете модель поведения — например, в общении с советом директоров или с линейными руководителями. Это пространство должно быть организовано как сцена:
Вы сидите за столом так, чтобы вас было хорошо видно.
Взаимодействие с подчинёнными должно происходить на виду у всех.
Важно, чтобы происходящее было видно «зрителям» — то есть тем сотрудникам, чьё поведение вы хотите изменить. Это не просто собрание, где кто-то сидит в зале или за столом. Это — постановка, и сценография должна быть продумана так, чтобы каждый акт был видим и понятен.
Вы должны детально продумать, где именно будут разыгрываться ключевые сцены вашей корпоративной жизни:
Видимость — ключевой принцип. Каждый участник должен видеть, что происходит на сцене. Даже расстановка офисной мебели должна способствовать тому, чтобы важные моменты были видимы. Чтобы все слышали, что происходит. Прекрасный пример подобной сценографии показан в фильме “Волк с Уолл Стрит”, где все ключевые события фирмы разыгрывались на сцене, поставленной прямо перед оупен офисом. Сцена эта была оборудована микрофонами, освещением, все как надо.
Второй шаг — запуск регулярной практики разыгрывания ролей. Это могут быть:
Важно, чтобы эти действия были видимы. Не просто группа продавцов участвует в тренинге, где отрабатывает шаблоны работы с возражениями — а чтобы было понятно, что они разыгрывают драматическую сцену взаимодействия с клиентом, где у каждого действующего лица может быть своя дуга характера, а их взаимодействие может иметь разные последствия, в которых важно добиваться своей драматической кульминации. Все другие участники должны это видеть, должны этому сопереживать, должны в это вовлекаться. Тогда само эмоциональное содержание этого взаимодействия будет влиять на способность ваших сотрудников вовлекать клиентов в эмоциональный цикл драматического контакта.
Такие мероприятия становятся актами пьесы, в которых демонстрируется желаемое поведение. Они формируют ролевые шаблоны, которые затем распространяются по всей организации.
Третий шаг — работа с содержанием ролей. Представьте, как вы ведёте себя с разными группами сотрудников:
У вас должен быть характер, который раскрывается по-разному в разных ситуациях. Эти особенности поведения нужно заранее продумать, проиграть, прописать. Лучше всего — буквально «приклеить» себе роли, как актёр на репетиции. Можно тренироваться самостоятельно, можно с коллегами.
Важно понимать:
Даже совещание с директорами можно организовать по циклу театральной пьесы. Вы — в определённой роли. Они — в своих. И вы играете эту роль осознанно, с пониманием её влияния на корпоративную культуру.
Чтобы изменить поведение сотрудников, важно задать себе вопрос: какую реакцию вы хотите получить от них? Как должно выглядеть их поведение по отношению к вам? Это можно представить как элемент сценографии — вы мысленно моделируете сцену, в которой разыгрывается нужная вам динамика. Вам стоит иметь в виду, что вести себя определенным образом с другими людьми от своего собственного имени - это одно дело, а от роли - совсем другое. От роли всегда легче. Это не я хочу вам что-то навязать, мне это положено по роли, что вы сами и понимаете. И когда содержание роли, та самая дуга характера прописана и отыграна в разных ситуациях, делать это становится гораздо проще.
Именно такую разницу между собой и своей ролью советские формалисты называли остранением. Когда ваша роль отчуждается от вас. Свобода действий от роли достигается за счет того, что:
Такое разделение — между экраном и содержанием действий — создаёт уникальную возможность трансформации. Вы не увольняете сотрудника (одно из самых тяжелых сцен для начинающего управленца), вы корректируете его ролевое поведение. Как педагог, вы говорите:
«По роли ты должен был вести себя иначе.»
Я видел организации, где такая модель работает. Я сам создавал такие формы корпоративной культуры. И могу сказать:
Это позволяет примерять новые корпоративные ценности, адаптироваться к изменениям, тренировать новые формы поведения — без сопротивления. Не «делай, потому что надо», а «сыграй роль иначе».
Сильно много тренировать метод сценографии не требуется. Просто поменяйте установку. Все, что происходит в вашей корпорации - это не нечто серьезное, что происходит со скрежетом зубовным, нет, это игра, где качество этой игры и удовлетворенность всех ее участников зависят от хорошо прописанных ролей, вашего видения их, противоречий, ролевых противоречий, драматическое разрешение которых выводит качество взаимодействия участников драмы на новый уровень, и способности “актеров” эти роли играть и эти противоречия разрешать, посредством внутреннего изменения…
В этом подходе заложен огромный потенциал. Он делает компанию гибкой, обучающейся, живой. Сценография и ролевое моделирование — это не просто метафора, это практический инструмент изменения корпоративной культуры.
375 29 766-06-18
mirashnichenka@gmail.com