Один из самых непростых вопросов, которые мне когда-либо задавали: что делать с заслуженными, но бесполезными сотрудниками? Людьми, которые когда-то были опорой компании, а теперь — тормозят процессы, не приносят результата, но при этом вызывают уважение, благодарность и даже привязанность.
Это не просто кадровая задача. Это — этическая, психологическая и стратегическая дилемма. И чтобы разобраться, я хочу начать с истории из своей практики.
Когда я занимался консалтингом, у меня был проект, направленный на повышение результативности подразделений через управление знаниями. Мы собирали команды — например, три отдела, занимающихся схожими задачами — и устраивали мозговые штурмы. Цель была простая: найти новые решения, протестировать их в течение недели и посмотреть на результат. Все в рамках классического цикла PDCA.
В одном из проектов участвовали три руководительницы. Две — молодые, энергичные, третья — женщина в возрасте, с солидным опытом. Мы вместе придумывали решения, записывали их в план, и за неделю они должны были их реализовать. Молодые справлялись блестяще, за месяц они увеличили продажи на 40 % (никаких чудес в этом не было, просто они не знали про существование холодного прозвона клиентов из базы скидок). А вот зрелая коллега — саботировала всё. Ничего не делала. Совсем.
Я, как консультант, имел право звонка первому лицу. Позвонил. И тут выяснилось: эта женщина — бывшая возлюбленная руководителя. Он держал её на почётной должности из уважения и личной привязанности. И если молодые руководительницы подняли продажи у себя на 40 %, то она эти 40 % не получила. И вот дилемма: готовы ли вы платить 40% недополученной прибыли за то, чтобы рядом с вами сидел человек, которого вы уважаете, но который больше не приносит пользы?
Это не риторический вопрос. Это — бизнес-решение. И оно не всегда рациональное. Иногда рядом с вами должен быть человек, который не увеличивает продажи, но даёт вам психологическую устойчивость. Благодаря ему вы принимаете более взвешенные решения, сохраняете баланс, не срываетесь. Это тоже вклад. Его можно посчитать. И он может быть выше, чем 40% прибыли.
Но если вы не уверены в том, правильно ли вы поступаете, что сохраняете его на почетной должности, задайте себе эти вопросы:
Чувства — это не слабость. Это сигналы. Они говорят о том, что в ситуации есть что-то важное, что вы пока не осознали. Может быть, страх. Может быть, вина. Может быть, привязанность. Разберите это. Без эмоций вы не примете зрелое решение.
Очень часто мы путаем уважение с обязанностью сохранять статус-кво. Но уважение может выражаться по-разному. Например, в честном разговоре. В предложении новой роли. В признании заслуг. В создании условий, где человек может быть полезен, но не мешает.
В японских корпорациях, например, ветеранам создают специальные должности: наставники, скауты, менторы. Их опыт востребован, пусть и не в прежнем формате. Придумайте такую роль. Предложите её. Если человек откажется — вы сделали всё, что могли.
Если он останется на прежней позиции и продолжит тормозить процессы — увольняйте. Без чувства вины. Вы предложили альтернативу. Вы уважили его вклад. Но бизнес — это не музей заслуг. Это живой организм, которому нужны действующие клетки, а не почётные таблички.
Иногда говорят: «Да, он ничего не делает, но он — душа коллектива». Или: «Он неэффективен, но мне с ним спокойно». Это не всегда миф. Психологическая польза — реальный ресурс. Если благодаря этому человеку вы сохраняете эмоциональную устойчивость, не выгораете, принимаете более точные решения — это вклад. Его можно посчитать.
Но важно понимать: это не должно быть самообманом. Если вы оправдываете бездействие только потому, что боитесь конфликта или не хотите брать на себя ответственность — это уже не польза, а избегание. И оно дорого обходится.
Чтобы принять решение, сделайте простое упражнение. Возьмите лист бумаги и разделите его на две колонки: «Что будет, если он останется» и «Что будет, если он уйдёт». Включите туда не только бизнес-показатели, но и психологические аспекты:
Иногда это упражнение даёт неожиданные инсайты. Например, вы вдруг понимаете, что держите человека только потому, что боитесь одиночества. Или потому, что он напоминает вам о старте компании, о тех временах, когда всё было по-другому. Это важно. Но это не повод тормозить развитие.
Если вы не готовы к увольнению, но понимаете, что текущая роль больше не работает — ищите альтернативу. Вот несколько вариантов:
Главное — чтобы новая роль была реальной, а не фиктивной. Не «почётная ссылка», а осмысленная функция. И чтобы она приносила пользу — компании, вам и самому сотруднику.
Если вы понимаете, что никакая роль не спасает ситуацию, и человек мешает — увольняйте. Но делайте это с уважением. С признанием заслуг. С благодарностью. С возможностью сохранить человеческие отношения.
И будьте готовы к внутреннему дискомфорту. Потому что, скорее всего, вы будете прощаться не только с сотрудником, но и с частью себя. С частью истории. С частью команды. Это не катастрофа. Это — рост. Вы входите в новую фазу, с новыми людьми, новыми вызовами и, возможно, новым собой.
Каждая компания — это не просто структура. Это живой организм, состоящий из людей, отношений, эмоций, памяти. И решение о судьбе ветерана — это не просто кадровый акт. Это акт зрелости. Способность уважать прошлое, но не быть его заложником. Способность двигаться вперёд, не разрушая то, что было, но трансформируя его в нечто новое.
375 29 766-06-18
mirashnichenka@gmail.com