Сегодняшний разговор пойдет о чувстве, которое не принято обсуждать на утренних митингах с круассанами, в мотивационных рассылках HR-департаментов или в отглаженных презентациях о "счастливом коллективе". Это чувство - ненависть. Та самая, глубинная, холодная, порой плохо осознаваемая самим ее носителем ненависть, которую ваши собственные сотрудники испытывают именно к вам. Но давайте сразу расставим точки над "i": речь не идет о банальном хамстве, некомпетентности или тирании начальника, который срывает зло на подчиненных. Речь о ненависти как о закономерном, почти технологическом побочном продукте совершенно конкретной системы управления, особенно ярко проявляющейся в работе с новичками. Это не сбой системы, это - ее предусмотренная, хоть и горькая, настройка.
Чтобы понять природу этого явления, нам придется ненадолго нырнуть в теорию систем управления и вспомнить элегантную классификацию, предложенную шведским экономистом Йораном Руусом и его коллегами из Стокгольмской школы бизнеса. Они выделяли три базовых типа организации бизнеса, три архетипа, в рамках которых рождается и умножается стоимость: сеть создания стоимости, цепочка создания стоимости и мастерская создания стоимости. Сеть - это удел коммуникаторов, ритейла, маркетплейсов, где ценность возникает в сложных узлах общения и обмена информацией. Цепочка - это классический конвейер, выстроенный вдоль линейки бизнес-процессов, производство, где всё подчинено регламентам и алгоритмам, где человек - функция. Но нас сегодня интересует третий, самый сложный и самый человекоемкий тип - Мастерская создания стоимости. Это вотчина консалтинга, креативных агентств, архитектурных бюро, IT-стартапов на ранней стадии и компаний, которые строятся не на бездушных регламентах, а на личном, почти сакральном мастерстве конкретных исполнителей. Вся конструкция здесь держится на компетенции, интуиции и таланте людей, которые в этой мастерской трудятся.
И вот вы, владелец или руководитель такой Мастерской, рано или поздно сталкиваетесь с главным вызовом - масштабированием. Вы понимаете, что лично вы уже не справляетесь с потоком задач, что ваш личный ресурс ограничен двадцатью четырьмя часами в сутках и физиологическими потребностями организма. Ваша задача с этого момента перестает быть просто "делать дело". Она трансформируется в нечто иное: вам нужно размножить себя. Воспитать, выпестовать вторых "я", которые, понимая ваши ценности, разделяя ваши цели и впитав в себя основные технологические принципы, будут с маниакальным упорством вкладываться в собственное личное мастерство и, как следствие, зарабатывать деньги для вас. Задача архисложная, почти алхимическая: превратить наемный персонал в носителей уникального ремесленного ДНК вашей компании.
Как подступиться к воспитанию таких "клонов"? Существует проверенный, но дьявольски болезненный путь. Вы смотрите на рынок труда и видите когорту талантливых отличников. Не вчерашних троечников-хулиганов с горящими глазами, внутренней свободой и врожденной нечувствительностью к риску, нет. Те, кто готов рисковать и ломать рамки, с неменьшей легкостью и энтузиазмом отломают и кусок вашего бизнеса, если им покажется, что рамки стали слишком тесными. Вам нужны другие люди. Вам нужны "зубрилы", супер-исполнители. Люди, чья психика сформирована под жестким девизом: "Учитель сказал - я сделал". Их берут, как это принято в McKinsey или других консалтинговых гигантах, - лучших из лучших выпускников, тех, кто умеет вгрызаться в задачу и выгрызать результат любой ценой, прилагая фантастические усилия. Они контролируемы, предсказуемы и не склонны к неожиданным эскападам. Но есть одна проблема, фатальная для вашей бизнес-модели, требующей творческой адаптации и предпринимательской жилки.
Эти прекрасные, дисциплинированные исполнители, как правило, начисто лишены предпринимательского духа. Они не умеют креативить там, где кончается инструкция. Они не идут на риск, потому что риск подразумевает возможность ошибки, а ошибка для отличника - это крах самооценки. Они ждут пошагового плана, четкого брифа, где будут расписаны все "а", "б" и "в", ведущие к заветной "пятерке". И вот тут начинается самое интересное, то, что на моем внутреннем жаргоне называется "переламыванием".
Вы берете этого замечательного, старательного отличника и начинаете его методично мучить. Он ждет от вас четких, целенаправленных указаний - алгоритма, по которому он привык получать свои "пятерки" и чувствовать себя "хорошим". А вы вместо этого начинаете его "мочить". Вы объясняете ему свои абстрактные "хотелки", общие контуры желаемого результата, но не даете конкретных шагов. Вы создаете вокруг него вакуум неопределенности, мучительную пустоту, в которой он должен сам найтись, сам родить идею, сам войти в какой-то шаманский предпринимательский поток. Вы ждете, что в его голове, доведенной до состояния фрустрации, вдруг щелкнет неведомый тумблер, и он начнет "самостоятельно херачить", творя в рамках дозволенного вами коридора, но при этом оставаясь лояльным и управляемым. С одной стороны, он должен быть послушным винтиком, с другой - неистовым творцом. Как психологу, мне до сих пор не совсем понятно, на какую именно мотивацию вы, руководители, рассчитываете, когда ставите человека в столь противоречивые условия. Но практика показывает, что иногда это срабатывает.
Здесь уместно вспомнить легендарный метод работы гениального режиссера Андрея Тарковского. Он брал высококлассных, маститых актеров, профессионалов с отточенным до блеска инструментарием, и доводил их до полного исступления. Он раз за разом отвергал их попытки сыграть роль, "мочил" их профессиональные навыки до тех пор, пока актер не впадал в состояние полной фрустрации, в почти истерическую панику. Тарковский ждал момента, когда с человека спадут все его актерские "защиты", все наработанные годами штампы и маски, когда он перестанет изображать и начнет просто быть на экране. Распредмеченный, живой, настоящий, уязвимый. И только тогда, когда психика исполнителя была полностью оголена, включалась камера. Мы любим его фильмы за эти шедевры актерской игры, за ту пронзительную достоверность, которой невозможно научиться, но цена этого искусства - полное психологическое уничтожение привычной картины мира человека в моменте. Это момент слома его прежнего представления о себе как о хорошем, правильном профессионале.
Ровно то же самое происходит и с вашими отличниками в бизнес-среде. Вы подрубаете опоры, на которых держится их хрупкая самооценка. Ведь на чем строится личность классического исполнителя, его внутренний стержень? На глубинной, часто неосознаваемой, но от этого не менее властной потребности быть хорошим. Быть "окей" в глазах значимого взрослого, которым теперь являетесь вы. Их концепция счастья, унаследованная со школьной скамьи, проста и понятна до примитивности: "Если я всё делаю правильно, как сказано в учебнике или как велел начальник, то меня любят, мной восхищаются, я получаю признание". В отличие от хулиганов-троечников, которые давно плюнули на внешнюю оценку и ищут одобрения в деньгах, статусе или в каких-то иных, параллельных мирах, отличник критически зависим от внешнего подтверждения своей "правильности".
И тут приходите вы и начинаете методично, день за днем, разрушать этот фундамент. Вы не даете однозначных шагов к успеху, вы не показываете, как снова стать "окей" в вашей изменившейся системе координат. Вы обрубаете все пути к привычному одобрению, заставляя его выдумывать, импровизировать и ошибаться там, где он привык четко следовать инструкции и получать гарантированную похвалу. И в тот момент, когда его картина мира рушится, когда он перестает понимать, как снова заслужить вашу любовь и уважение, в нем просыпается ненависть. Это не каприз и не обида. Это экзистенциальная ярость существа, у которого отняли единственный известный ему способ быть хорошим.
Это лютая, тихая, часто тщательно скрываемая ненависть. Вы, как руководитель, можете сидеть в кресле напротив, глядя на его дежурную, приклеенную улыбку в триста киловатт, но кожей, каким-то древним чутьем хищника чувствовать исходящий от него ледяной холод. Вы видите, как он изо всех сил пытается сохранить лицо, оставаться вежливым и конструктивным, но внутри у него всё кипит. Вспомните хрестоматийную историю с Владимиром Высоцким и Юрием Любимовым на репетициях легендарного "Гамлета" в Театре на Таганке. Любимов, великий провокатор и тиран, доводил Высоцкого до белого каления, выматывал его бесконечными повторами и неприятием сделанного. И в какой-то момент напряжение стало невыносимым: Высоцкий в порыве неконтролируемой ярости метнул тяжелую сценическую шпагу прямо в режиссера. Вот он, уровень того психического напряжения, которое вы нагнетаете в своем офисе, пусть и без шпаг. Это ненависть, которая ищет выхода.
И вот тут перед вами встает экзистенциальный выбор. Если вы сами человек психологически целостный, зрелый, если вы четко, без розовых соплей понимаете, зачем вы это делаете и какой продукт (в виде перекованного сотрудника) хотите получить на выходе, то эта ненависть - просто рабочий инструмент. Это плата за риск, за попытку перековать безопасного, предсказуемого исполнителя в агрессивного "волчару", способного самостоятельно охотиться на рынке и приносить добычу в вашу стаю. Вы принимаете эту ненависть как неизбежные издержки сложного производства, как хирург принимает кровь и боль пациента на операционном столе. Вы понимаете, откуда она идет и чего вы добиваетесь.
Но если вы сами находитесь в невротическом, уязвимом положении, если вам, как любому живому человеку, хронически не хватает тепла, любви, признания и просто человеческого "спасибо" здесь и сейчас, вы попадаете в опаснейшую ловушку. Чтобы выдерживать этот уровень чужой агрессии, чтобы не сломаться под грузом чужой ненависти, вам нужна мощнейшая, почти фанатичная внутренняя мотивация. И чаще всего эта мотивация зиждется на одной спасительной, но очень опасной иллюзии: "Я делаю их лучше. Я даю им новую жизнь".
Вы искренне верите, что вытаскиваете этих людей из болота исполнительства, из уютного, но гибельного для личности мира инструкций, открывая им путь к настоящей самореализации, к счастью создания нового, к тому сверхчеловеческому драйву, который испытываете сами, когда добиваетесь невозможного. Вы считаете, что имеете моральное право их переламывать, инвестируя в них свои нервы и время, потому что в будущем, когда боль утихнет, а мышцы окрепнут, они обязательно поймут, какой колоссальный антропологический сдвиг вы в них произвели. Вы ждете благодарности. Вы становитесь эмоционально зависимы от мысли, что настанет тот светлый день, когда бизнес выйдет на новый виток, вы отойдете от операционного управления, и эти, уже перекованные, люди придут к вам и скажут, глядя в глаза: "Шеф, спасибо! Мы только сейчас, пройдя через весь этот ад, поняли, что ты с нами сделал. Ты показал нам, как можно жить иначе".
Это было бы красиво. Это совершенно нормальная педагогическая надежда, на которую, в принципе, можно ориентироваться. Многие великие учителя жили именно этим. Но есть одна, сука, загвоздка.
Суровая реальность бизнеса, как правило, оказывается куда прозаичнее и жестче. Сотрудники в массе своей оказываются неблагодарными. И это не их вина и не их злой умысел, это - защитный механизм их психики, которую вы же и поломали. Человек, прошедший через горнило такого "воспитания", часто выходит из него с глубокой травмой, и последнее, что он захочет вспоминать, - это лицо своего мучителя, пусть даже этот мучитель действовал из лучших побуждений. Проблема усугубляется в тот момент, когда ваша бизнес-модель наконец отработана. Вы создали технологию, вы обкатали её на этих людях (давайте будем честны: в рамках этой логики они были всего лишь элементами, расходным материалом для обкатки технологии), и теперь видите новый, более "жирный" и перспективный рынок. Туда нужно переносить саму технологию, но не людей. Люди, с которыми вы прошли огонь, воду и медные трубы, для нового рынка могут оказаться балластом - их либо невозможно масштабировать, либо нецелесообразно тащить за собой в силу их психологической вымотанности.
И вот он, роковой парадокс. Вы, который все это время героически выдерживал их ненависть, утешаясь мыслью о будущей благодарности, вдруг оказываетесь заложником этой самой несостоявшейся благодарности. Вы слишком много вложили в этих людей эмоционально, педагогически. Вы к ним привязались той болезненной привязанностью, какая бывает у творца к своему самому сложному и противоречивому творению. И эта привязанность становится стоп-краном, бетонным блоком на пути дальнейшего развития вашего бизнеса. Вы не можете их бросить, потому что внутри вас живет иррациональная надежда на отдачу, на те самые эмоциональные инвестиции, которые вы в них вложили. Вы ждете дивидендов, которых, скорее всего, никогда не будет.
В этом моменте развитие бизнеса упирается не в экономику, не в маркетинг и не в логистику. Оно упирается в вашу собственную психологию. В неспособность пережить потерю иллюзий.
Что же делать?
Ответ прост и сложен одновременно. Вам необходимо прожить и освоить так называемую депрессивную позицию. Это термин из психоанализа, означающий момент истинного взросления души, когда вы должны принять горькую, но освобождающую правду реальности. Нужно понять и прочувствовать до самой глубины, что эти люди, возможно, продолжат существовать и даже неплохо жить дальше, но уже без вас, а вы - без них. Они - больше не попутчики на вашем пути к большому рынку, к следующей вершине.
Это печально. Это вызывает щемящее чувство горечи, тоски и невосполнимой потери. Эту печаль нужно прожить, в каком-то смысле даже оплакать и отпустить. Нужно расстаться с инфантильной иллюзией о том, что вам будут пожизненно благодарны за сломанный через колено хребет и что вы получите эмоциональную ренту с каждой загубленной и воскрешенной в новом качестве души отличника. Вы должны перестать ждать аплодисментов от тех, кого вы мучили ради их же блага.
Только когда вы переживете это состояние внутренней смерти иллюзий, когда что-то внутри вас отболит и отомрет, но взамен освободится место для нового, перед вами откроется горизонт нового опыта. Вы сможете выйти на новый рынок с новыми людьми и, скорее всего, с новыми, более совершенными и менее травматичными технологиями их воспитания. Без этой внутренней смерти, без этого отказа от ожидания благодарности - дальнейшее движение просто невозможно. Вы так и останетесь сидеть в своем старом бизнесе, обиженный на "неблагодарных сволочей", которым вы "отдали лучшие годы".
Как это сделать технически? Как прожить депрессивную позицию, не скатываясь в реальную клиническую депрессию? Лучше, конечно, с помощью специалиста, психолога или психотерапевта, который проведет вас по этому минному полю. Но можно попробовать и самому, главное - найти в себе смелость честно и без самообмана посмотреть в глаза той пустоте, которая остается после ухода иллюзий. Детальных пошаговых алгоритмов я здесь давать не буду, суть процесса, думаю, и так ясна.
Вот такая печальная, но в то же время дьявольски интересная история. История о том, как наша собственная психика, наша глубинная жажда признания и наше нежелание расставаться с ролью "великого педагога-демиурга" могут стать главным, почти непреодолимым тормозом для создания новой бизнес-системы и выхода на принципиально иной уровень. Тема, на мой взгляд, крайне важная для понимания реальной, а не прилизанной глянцевыми учебниками анатомии управления. На этом все.
375 29 766-06-18
mirashnichenka@gmail.com