В этой статье мы поговорим на тему, которая, с одной стороны, кажется избитой и даже провокационной, а с другой - является фундаментальным камнем преткновения для любого руководителя или владельца бизнеса. Мы обсудим, кого же на самом деле выгоднее и проще нанимать на работу: безынициативных исполнителей или одаренных, креативных специалистов. Этот вопрос не праздный, он упирается в саму возможность масштабирования бизнеса и личную управленческую стратегию собственника.
Чтобы понять, откуда возникает эта дилемма, позвольте привести типичный пример из практики. Представьте себе руководителя фирмы, которая находится в глубоком операционном кризисе. Ситуация требует немедленных, нестандартных действий. Ему нужно либо срочно наладить продажи сложного продукта высокого уровня, либо привлечь серьезные инвестиции. Времени на раскачку нет, бизнес горит.
И вот этот руководитель, в пожарном порядке погружаясь в работу своего отдела продаж, внезапно обнаруживает картину, которая приводит его в ярость и недоумение. Он видит, что его сотрудники работают как-то странно, словно не понимая элементарных вещей. Они не умеют варьировать цену в переговорах, не способны предложить клиенту гибкую схему финансирования сделки, не владеют информацией о том, куда именно в торговом центре можно будет поставить оборудование заказчика и как это повлияет на трафик, т.е. не понимают суть своего ценностного предложения. Словом, они не делают ровным счетом ничего из того, что могло бы снять страхи и сомнения клиента и подтолкнуть его к покупке.
Продажи, разумеется, стоят. Первая реакция руководителя предсказуема и эмоциональна. Заходя ко мне в кабинет (а речь идет о вполне конкретном клинском кейсе), он почти кричит: «Они же все идиоты! Полные дебилы! Как можно так работать?!».
И вот здесь я обычно задаю один простой, но отрезвляющий вопрос, который возвращает предпринимателя с небес на землю. Я спрашиваю: «Слушай, а расскажи-ка мне, как ты сам работал на своем единственном месте работы до того, как открыл бизнес? Кем ты был?».
Дальше следует удивительно поучительная история. Мой клиент рассказывает, как когда-то, будучи наемным специалистом, он придумал гениальную бизнес-модель и схему заработка для продукта своей компании. Он пошел с этой идеей к руководителю, тот - к собственнику. Собственник пригласил молодого специалиста и начал рассуждать: «Ну смотри, вот у нас есть такая-то система, давай мы вместе попробуем это реализовать».
На что мой клиент, будучи тогда дерзким и амбициозным талантом, посмотрел на собственника и задал убийственно логичный вопрос: «Слушайте, а зачем мне вообще делать это с вами и для вас, если я могу сделать это сам?». После чего хлопнул рукой по столу, ушел и создал свой первый успешный бизнес. Именно на этой самостоятельно придуманной схеме.
Выслушав эту историю, я возвращаю его к исходной проблеме: «Вот смотри. Есть одна простая истина. Если ты не идиот, если ты сам классно понимаешь и схему продаж, и формирование цены, и механизмы финансирования, то зачем тебе нужен начальник, который будет тебя контролировать и забирать часть прибыли? Ты сам все организуешь, сам заработаешь. На кой черт тебе сдался этот работодатель?».
Отсюда следует первый и важнейший вывод, который мы должны принять как данность. Если ваш сотрудник не идиот, если он обладает высоким уровнем креативности, предпринимательской жилкой и способностью идти на риск, то в долгосрочной перспективе работодатель в вашем лице ему не нужен. Рано или поздно такой человек уйдет. Более того, существует огромный риск, что, работая на ваших ресурсах и набивая шишки за ваш счет, он в итоге «отколет» кусок вашего бизнеса, уведет клиентов, сотрудников или технологию и запустит собственное дело на базе ваших же наработок и ошибок.
Осознав эту закономерность, мы встаем перед стратегическим выбором. Как построить бизнес, чтобы избежать этого вечного конфликта и снизить риски, связанные с человеческим фактором?
Первый подход является наиболее прагматичным и, как ни странно, самым надежным с точки зрения устойчивости бизнеса. Здесь стоит вспомнить заветы методологов и специалистов по ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), которые говорили о необходимости строить надежные системы из ненадежных элементов.
Ваша задача как создателя бизнеса и автора сложного технологического продукта - спроектировать такую схему функционирования компании, в которой даже самые посредственные сотрудники («идиоты») будут давать на выходе стабильный, качественный и высокотехнологичный результат. Вы, как креативный лидер и носитель уникальной идеи, оставляете за собой функцию генерации смыслов и продукта. Остальное вы превращаете в конвейер.
Ключевым инструментом здесь является переход от естественного разделения труда к технологическому.
Естественное разделение труда подразумевает использование уникальных природных талантов человека. Приходит к вам креативный гений - и вы строите на нем функцию креативности. Это нестабильно, потому что гений уйдет, и функция рухнет.
Технологическое разделение труда - это когда вы берете редкую, сложную функцию (например, ту же креативность в решении инженерных задач) и заменяете ее алгоритмом, технологией или пошаговой инструкцией. ТРИЗ тому классический пример: изобретательство перестало быть уделом гениев-одиночек, превратившись в систему, следуя которой даже человек со средними способностями может генерировать сильные решения.
Таким образом, первый и самый простой путь для собственника - успокоиться, принять реальность такой, какая она есть (а именно: большинство наемных сотрудников не будут носиться с вашим бизнесом как со своим), и научиться получать красивый результат через работу с идиотами. Это требует умения выстраивать системы разделенного труда и детально прописанные бизнес-процессы. Вы нанимаете людей не для того, чтобы они думали над стратегией (это делаете вы), а для того, чтобы они четко выполняли технологические операции. В такой парадигме ваш бизнес становится машиной, где люди - лишь винтики, но на выходе эта машина производит гениальный продукт.
Второй вариант значительно сложнее и сопряжен с гораздо большими рисками. Это путь, который часто пропагандируют консультанты McKinsey (см. их книгу “Битва за таланты”) и о котором мечтает любой технический гений, создавший крутой продукт, но не умеющий его продавать.
Мечта выглядит так: я придумываю гениальные гипотезы и продукты, а с улицы придет наемный «дяденька-специалист» или талантливый управленец и сам выстроит за меня систему продвижения, производства и продаж. Безусловно, такие люди существуют. Но здесь сразу возникает шквал вопросов.
Что будет мотивировать этого таланта работать на вас? Ответ очевиден: либо очень большие деньги, либо доля в капитале. И здесь начинаются игры с превращением наемного специалиста в партнера. Это огромный риск, потому что его компетенции в вашем бизнесе еще предстоит доказать. Успех в одном проекте вовсе не гарантирует успеха в другом, особенно в чужой для него отрасли.
Но самая главная проблема кроется не в деньгах и не в долях. Если вы ставите себе задачу управлять талантливыми, гениальными людьми, мотивируя их акциями, опционами и амбициозными задачами, вы должны отдавать себе отчет в том, что ваша основная профессия меняется. Из инженера или продавца вы превращаетесь в психолога.
Предметом вашего управления становятся не бизнес-функции, а сложные, творческие, часто невротичные личности. Вы должны научиться понимать мотивацию творческих людей, управлять их эго, гасить конфликты и создавать среду, в которой они смогут раскрыться.
Здесь вам предстоит честно ответить себе на ряд критических вопросов:
Мы все знаем примеры предпринимателей, которые успешно прошли этот путь. Это те самые люди, которые создали у себя в компаниях эффективную систему делегирования предпринимательских функций и воспитали плеяду сильных управленцев. Но всегда возникает вопрос: можно ли повторить этот опыт? И каким образом вы, находясь на своей уникальной траектории развития, сможете прийти к аналогичному результату?
Без проб и ошибок здесь не обойтись, но ключевым индикатором вашей потенциальной успешности является наличие хотя бы небольшого позитивного опыта управления именно творческими, независимыми людьми. Если он есть - шансы имеются. Но вы должны ясно понимать, что в этом случае вашим главным фокусом становится развитие сотрудников, предсказание их поведения и формирование глубоких доверительных отношений.
Итак, перед вами стоит четкий выбор. Вы можете пойти по первому пути: создавать технологическое разделение труда, строить жесткие алгоритмизированные системы и включать в них «идиотов», получая при этом стабильный и предсказуемый высокотехнологичный результат.
Либо вы выбираете второй путь: становитесь психологом, учитесь управлять талантами и превращаете свой бизнес в сообщество креативных единомышленников с высокими ставками и рисками партнерских отношений.
Посмотрите на себя и на свой бизнес. Какой из этих двух путей для вас более простой, понятный и продвинутый? Ответ на этот вопрос определит вашу кадровую стратегию на годы вперед.
375 29 766-06-18
mirashnichenka@gmail.com