В арсенале современного руководителя существует множество инструментов: от сложных систем планирования и финансового анализа до методик делегирования и мотивации. Однако существует один инструмент, заимствованный из психологической практики, который редко описывают в учебниках по менеджменту, но без которого работа с людьми в условиях высокой ответственности превращается в поле эмоционального выгорания. Речь идет о контейнировании.
В этом материале мы подробно разберем, почему контейнирование необходимо любому управленцу, чьи подчиненные работают с высокой нагрузкой на эмоциональную сферу, и чем правильное понимание этого процесса отличается от расхожего обывательского мифа.
Давайте начнем с самого распространенного заблуждения. Представьте ситуацию: вы - руководитель. К вам приходит подчиненный, линейный менеджер или специалист, перегруженный ответственностью. Он решает сложнейшие задачи, и это неизбежно сопровождается тяжелыми, интенсивными эмоциями. В его работе случаются сильные эмоциональные всплески, стрессовые ситуации, способные привести к выгоранию.
Как в обывательском сознании выглядит процесс контейнирования в этот момент? Примерно так: к вам приходит человек в состоянии тяжелого аффекта. Вы садитесь напротив и слушаете. Он начинает «сливать» на вас свой негатив, рассказывая, как ему невыносимо тяжело. Он делится с вами всеми своими переживаниями, а вы, словно губка, впитываете всё это «содержимое». Он передает вам свой эмоциональный груз, освобождается от него и с облегчением уходит.
Согласитесь, в таком описании руководитель выглядит как контейнер для аффективного мусора. И хотя внешне для стороннего наблюдателя картина может выглядеть именно так - один говорит, другой молча кивает, - это в корне неправильное и даже опасное понимание контейнирования.
Настоящее, профессиональное контейнирование работает иначе. Образ контейнера с крышкой здесь не совсем корректен, если только не дополнить его ключевым действием: возвратом. Суть инструмента не в том, чтобы забрать себе чужие страдания и запереть их внутри. Суть в том, чтобы переработать поступившее «сырье» и отдать обратно в удобоваримой, понятной форме.
Почему обывательский подход вреден? Потому что если руководитель просто слушает чужую боль, сочувствует и переживает ее внутри себя, не возвращая сотруднику переработанный результат, он сам попадает в ловушку. Он начинает испытывать двойную нагрузку: к своим управленческим тревогам добавляется груз проблем подчиненных. В такой ситуации выигрывает только сотрудник (он выговорился), а руководитель постепенно накапливает эмоциональную усталость, рискуя самому стать жертвой выгорания.
Гигиена управленца, так же как и гигиена психолога, заключается в умении не просто впитывать, а переваривать и преобразовывать эмоции в более понятную и управляемую субстанцию.
Чтобы понять, как это работает в реальном управленческом цикле, рассмотрим конкретный пример, очень точно описывающий правильную технику.
Допустим, к вам, руководителю отдела продаж, влетает ваш сотрудник Василий. Он крайне возбужден и испуган. Его монолог звучит примерно так:
«Иван Петрович! Это какой-то конец света! Наш клиент М. требует вернуть все деньги. Это ужас! Полный кошмар, я не знаю, что делать!»
Если следовать обывательской логике, вы бы просто покивали и сказали: «Да, Вася, тяжело тебе, понимаю, иди работай дальше». Но это не контейнирование. Правильный подход, который действительно снизит накал страстей и вернет сотруднику дееспособность, выглядит следующим образом.
Шаг 1. Называние эмоции (вербализация).
Руководитель останавливает этот поток и говорит спокойно:
«Вася, подожди секунду. Скажи, пожалуйста: ты сейчас, наверное, в ужасе? Или в сильном страхе?»
Это критически важный момент. Человек, захваченный сильным аффектом, не способен рационально мыслить. Он не понимает, что именно с ним происходит, он просто тонет в вязком, неоформленном аффективном шторме. Назвав эмоцию вслух, вы помогаете его мозгу переключиться с лимбической системы (эмоции) на неокортекс (осознание).
Шаг 2. Конкретизация страха (поиск причины).
Василий, скорее всего, подтвердит: «Да, я боюсь!»
Руководитель мягко направляет дальше:
«А чего конкретно ты боишься? Давай разберемся. Наверное, ты боишься, что клиент не даст нам денег, возникнет дебиторская задолженность, и на тебе, как на менеджере, это отразится минусом?»
Здесь происходит магия: из размытого ощущения «все пропало» вы вычленяете конкретный предмет страха - финансовый риск и личную ответственность за него. Как только страх обретает имя и границы, его сила уменьшается.
Это уже не всемирный потоп, а конкретная рабочая проблема.
Шаг 3. Возврат с поддержкой и планом действий.
После того как эмоция названа и локализована, вы возвращаете сотруднику обработанную информацию, но уже с «инструкцией по применению».
«Слушай, Вась, ты вот так сильно не волнуйся по этому поводу. Во-первых, конец света не наступит. Во-вторых, у нас есть решение на эту тему - утвержденный алгоритм работы с дебиторской задолженностью. Мы знаем, что делать в таких случаях. Всё будет хорошо, мы справимся».
Обратите внимание: вы не просто забрали «ужас» и оставили его себе. Вы вернули Василию спокойствие, уверенность и конкретный план действий. Вы показали, что его эмоции выдерживаются (вы не испугались вместе с ним.ю а значит ситуацию можно пережить, она переживаема), и вы дали инструмент для выхода из ситуации. Эмоциональный накал снизился именно потому, что хаос превратился в структуру, а страх - в понятную задачу.
Обратная сторона медали: кому контейнировать самого руководителя?
Описанный выше навык - это огромная сила, позволяющая быстро приводить сотрудников в порядок в критических ситуациях. Но эта же механика работает и в обратную сторону. Вопрос, который часто остается за кадром: а что делать самому руководителю или предпринимателю?
Люди, которые становятся лидерами, бизнесменами, управленцами высокого уровня, часто обладают особой психической конституцией. Они гиперсенситивны, гиперчувствительны. У них очень много энергии и внутреннего заряда. Это позволяет им двигать проекты, брать на себя риски и вести за собой других. Однако обратная сторона такой чувствительности - слишком интенсивное переживание стресса. Любая проблемная ситуация может вызывать избыточную тревогу, перевозбуждение и ощущение внутреннего пожара.
Руководителю точно так же необходимо место, где он сможет разгружаться. Ему нужен кто-то, кто будет выполнять функцию контейнера для него самого.
Эту роль может выполнять:
Такой человек выполняет для руководителя две жизненно важные функции:
Наличие в повседневном окружении людей, способных к такому «контейнированию», - это не роскошь, а необходимость для сохранения психического здоровья и долгосрочной эффективности руководителя. Это огромная поддержка, которая серьезно облегчает жизнь и позволяет оставаться в ресурсе даже в условиях высокой турбулентности.
Поэтому, осваивая искусство контейнирования для своих сотрудников, помните о гигиене собственной души. Организуйте свое жизненное пространство так, чтобы в нем были те, кто сможет «подержать контейнер» и для вас.
375 29 766-06-18
mirashnichenka@gmail.com