В последние годы в управленческой среде сформировался отчетливый тренд на гуманизацию трудовых отношений. Мир стал глубоко психологизированным: во главу угла ставятся индивидуальные особенности сотрудника, его переживания, характер и потребность в самореализации. Множество современных концепций менеджмента - от «бирюзовых организаций» и децентрализованных структур до партисипативного управления и “демократических моделей управления” - исходят из того, что организация должна «плясать» от человека. Казалось бы, такой гуманистический подход несет исключительно благо. Однако на практике, особенно в компаниях, не относящихся к суперкреативному сегменту, чрезмерное увлечение «человеческими отношениями» нередко приводит к парадоксальным и разрушительным последствиям. Цель данной статьи - реабилитировать базовые принципы функциональной структуры и показать, что четкое, порой «бесчеловечное» на первый взгляд, разделение обязанностей является на самом деле актом высшей управленческой гуманности.
Проблема, с которой сегодня сталкиваются многие руководители, заключается в подмене цели организации целью обеспечения эмоционального комфорта сотрудников. Проявляется это в банальных, но крайне деструктивных для бизнеса ситуациях. Руководитель просит подчиненного выполнить конкретную задачу в установленный срок. В ответ он получает не просто срыв дедлайна, но и «творческое» переосмысление задания, которое зачастую идет вразрез с исходным замыслом и наносит ущерб всему проекту.
Вместо того чтобы зафиксировать несоответствие функциональным требованиям, управленец начинает «плясать с бубном» вокруг сотрудника: интересуется его настроением, жизненными обстоятельствами, пытается договориться «по-человечески». Границы между тем, что требуется от должности, и тем, что хочет делать конкретный исполнитель, стремительно размываются. Организация перестает быть механизмом для достижения рыночных целей и превращается в площадку для бесконечного выяснения отношений. Работа буксует, эффективность падает, и даже при успешном привлечении инвестиций рано или поздно наступает момент, когда деньги просто заканчиваются.
Корень этой беды кроется в забвении элементарных основ системной методологии и в ложном убеждении, будто функциональное отношение к человеку есть нечто пагубное, подавляющее свободу, особенно в глазах представителей поколений Y и Z, жаждущих на работе в первую очередь развлечения и интереса.
Чтобы разобраться в ситуации, необходимо вернуться к классическому пониманию функциональной структуры, разработанному в рамках системной методологии. Функциональные обязанности придуманы вовсе не для наказания или тотального контроля. Их истинное предназначение - обеспечение эффективной координации деятельности в условиях глубокого разделения труда.
Ключевым здесь является различение функционального места и его наполнения. Если представить это схематично, то функциональное место - это пустой кружок (абстрактная ячейка в структуре), а наполнение - человечек или, образно говоря, «морковкоообразная фигурка», которую можно вставить в этот кружок. В любой организации, абстрагируясь от конкретных личностей, существует набор действий, которые должны выполняться непрерывно для того, чтобы система работала.
Возьмем простой пример: швейцар у дверей гостиницы. Его функция - открывать дверь перед каждым входящим, приветствовать его и закрывать дверь. Это действие (открыл - поздоровался - закрыл) существует объективно, безотносительно того, кто именно его исполняет. Функция первична. Для ее реализации нанимается исполнитель - человек, который соглашается играть эту конкретную роль. В этом и состоит суть управленческой сделки: вы платите сотруднику деньги не за то, что он хороший человек с уникальным внутренним миром, а за то, что он регулярно и качественно выполняет оговоренный набор функций. Если контракт на выполнение функции не соблюдается, сделка расторгается, и на освободившееся место ищется другой исполнитель.
Это не жестокость, а базовая логика функционирования любой системы, нацеленной на результат. Да, в современных условиях содержание функций может «плавать», меняться в зависимости от проектов и задач. Но это не отменяет необходимости четко держать описание этих функций в собственной управленческой голове.
Почему же четкое очерчивание функциональных обязанностей является гуманным актом? Здесь уместна аналогия с воспитанием детей. Ребенок, которому не устанавливают границы, постоянно пытается нащупать их самостоятельно, порой доходя до опасных и разрушительных пределов. Он проверяет, «где дно», и эта неопределенность порождает колоссальную тревогу. Если же родитель своевременно и твердо говорит: «Вот сюда нельзя, а сюда можно», ребенок получает ясную картину мира, чувствует себя защищенным и менее тревожным.
Точно так же и сотрудники. Когда руководитель четко артикулирует: «Твоя функция - это делать А, Б и В. За это ты получаешь деньги. Если ты не делаешь А, Б и В - ты не соответствуешь должности и должен быть свободен», - это снимает неопределенность. Сотрудник понимает, за что его ценят, к чему стремиться и какие навыки развивать, чтобы соответствовать своему функциональному месту. Отсутствие же таких границ превращает работу в мутный поток взаимных претензий и неоправданных ожиданий, где никто ни за что толком не отвечает.
Важно отметить, что функциональный подход не тождественен тотальному микроменеджменту и не отрицает творчества. Существует эффективная модель, при которой сотруднику не диктуют каждый шаг, но задают четкие критерии результата. В функциональные обязанности может быть заложен не статичный норматив («продавать 5 мотоциклов в неделю»), а динамика роста показателей («обеспечивать прирост продаж на 20% ежемесячно»).
В этом случае руководитель не указывает, как именно сотрудник должен работать. Исполнителю дается свобода в выборе методов и инструментов для достижения требуемой динамики. Такой подход, с одной стороны, открывает простор для творческой адаптации и профессиональной самореализации, делая сотрудника счастливее, а с другой - сохраняет жесткую ориентацию на конечный результат. Это и есть зрелый менеджмент, который не «пляшет с бубнами», а управляет эффективностью.
В финале важно зафиксировать ключевую аксиому: организация создается не для людей, а люди нанимаются для организации. Основная цель существования бизнеса - создание полезной функции (продукта или услуги) для рынка. Да, акционеры заинтересованы в прибыли, но эта прибыль является следствием качественного выполнения рыночной функции. Чтобы эта функция выполнялась качественно, деятельность множества людей должна быть скоординирована, предсказуема, выполняться вовремя и в рамках бюджета.
Именно эти ограничения и диктуют содержание функциональных обязанностей. Требование их неукоснительного исполнения - не прихоть начальника-самодура, а объективная необходимость для выживания организации в конкурентной среде.
Понимание этой простой истины кардинально снижает уровень тревоги у руководителей. Как только вы осознаете, что функциональные обязанности - это не цепи, а скорее перила, за которые сотрудник может держаться в сложном процессе работы, вы перестаете «париться» и начинаете управлять. Схема проста: «Мы договаривались о пяти мотоциклах в месяц. Ты делаешь три. Я даю тебе шанс исправиться. Не исправляешь - прощай, я должен найти того, кто будет делать пять, потому что этого требует рынок».
Такая ясность не бесчеловечна. Напротив, она честна и справедлива. Она позволяет организации работать как часы, а сотрудникам - получать удовлетворение от конкретных достижений и понятных карьерных перспектив. И в этой простоте кроется фундаментальная, хотя и кажущаяся кому-то суровой, гуманность функциональной структуры.
375 29 766-06-18
mirashnichenka@gmail.com