Тема, к которой я хочу обратиться сегодня, долгое время не давала мне покоя своей внутренней противоречивостью. Как подступиться к управлению командой, если сама суть такой команды ускользает от привычных административных иерархий? Речь пойдет не о формализованных структурах с жестко прописанным функционалом и микроскопическим разделением труда, где каждый сотрудник - винтик в отлаженном механизме. Мой интерес лежит в иной плоскости - в плоскости креативных, гибких объединений, где роли подвижны, а участие в процессе напоминает скорее игру с плавающими амплуа, нежели исполнение предписанных инструкций.
Это могут быть советы директоров, вырабатывающие стратегические решения; проектные группы, собирающиеся под конкретную задачу; стратегические комитеты или стартап-команды, где от участников требуется инициативное присвоение задач, совместная генерация системных решений и последующая передача наработанного на уровень регулярного, рутинизированного менеджмента. Подобная конфигурация отношений критически важна для современных бизнесов, еще не успевших окончательно закостенеть в бюрократических процедурах, - для растущих компаний, молодых стартапов, хотя и зрелые организации, желающие встряхнуть свои устоявшиеся процессы, могут извлечь из этого немалую пользу.
Но что в таком контексте означает само понятие «управлять»? Где проходит граница между участием в естественном течении групповой жизни и подлинным актом управления? Именно этот вопрос я и хочу поставить во главу угла сегодняшнего разговора.
Давайте определимся с терминологией. Я буду использовать понятие «рабочая группа», заимствованное из работ Уилфреда Биона, посвященных групповой динамике. Несмотря на некоторую специфичность и странность его трудов, сама идея рабочей группы представляется мне чрезвычайно продуктивной и точной. Бион выделял различные состояния, в которых может пребывать коллектив, и одно из ключевых его различений - это противопоставление «группы базового допущения» и «рабочей группы».
Мы привыкли оперировать стадиями развития команды, известными как forming, storming, norming, performing. Это полезная модель, описывающая путь от первичного знакомства до эффективного взаимодействия. Так вот, рабочая группа в том смысле, который я вкладываю в это понятие, - это состояние, при котором все перечисленные этапы становления уже пройдены. Бури конфликтов утихли, нормы выработаны, и коллектив перешел непосредственно к деятельности, к достижению групповых целей. Это зрелая фаза существования команды, где энергия направлена не на выяснение отношений или определение правил, а на результат.
Исходя из опыта консультирования и непосредственного участия в работе таких коллективов, я наблюдаю следующую картину: рабочая группа выглядит и функционирует как автономная, самоорганизующаяся система. Она напоминает живой организм, в котором каждый элемент выполняет свою функцию, не всегда осознавая общую картину целиком. Разумеется, внутри нее существуют различия: разные манеры поведения, разная степень лояльности к проекту и к процессу, разные формы проявления индивидуальности - от яркой экстраверсии до глубокой интровертной сосредоточенности.
Но весь этот калейдоскоп различий парадоксальным образом работает на целое. Разность темпераментов и подходов создает объемное видение проблемы, обеспечивает качество решений, системность подхода и, что немаловажно, жизнеспособность группы. Именно эта внутренняя гетерогенность, будучи интегрированной в единый процесс, позволяет группе быть устойчивой и одновременно адаптивной.
И здесь мы подходим к первому, быть может, самому сложному для осознания пункту. Будучи создателем этой группы, инициатором, собравшим людей вокруг идеи, или назначенным лидером, вы - в рамках своей ролевой функции - являетесь неотъемлемой частью этой самой групповой динамики. Ваши лидерские качества, ваша манера коммуникации, ваша харизма или, напротив, сдержанность - все эти проявления личности вплетены в ткань коллективного взаимодействия наравне с проявлениями других участников.
В этом смысле вы не стоите над группой, словно кукловод, дергающий за ниточки. Вы находитесь внутри нее. Вы такой же участник, просто выполняющий определенную ролевую функцию. Вы делаете то, что положено делать лидеру по сложившейся «игре», но как такового управления группой, если понимать его строго, здесь еще нет. Вы со-участвуете в естественном, самоуправляемом течении жизни коллектива, ваши действия - часть этого потока. Это очень тонкий, но принципиальный момент: ваше лидерство на этом этапе - это функция системы, а не акт внешнего преобразования.
Здесь кроется принципиальное различие, которое я хочу зафиксировать предельно четко. Есть естественный процесс, который движется сам по себе, со всеми присущими ему скандалами, склоками и озарениями. Пока вы действуете внутри этого потока, подыгрывая роли лидера, вы не управляете группой. Вы являетесь частью ее гомеостаза.
Управление же - это всегда преобразующий акт. Это намеренный импульс, направленный на перевод системы из состояния «А» в состояние «Б». Управление подразумевает действие, меняющее ситуацию радикально и целенаправленно. Оно подразумевает наличие мета-позиции, внешней точки зрения, с которой видна вся система целиком, а не только ваша роль внутри нее.
Представьте себе метафору: группа - это самодвижущийся механизм, автомобиль, едущий по шоссе. Управление - это не подкручивание винтиков внутри двигателя или подруливание из салона (это действия внутри системы). Управление в том смысле, о котором я говорю, - это приложение внешней силы, меняющей траекторию всего механизма или переводящей его на принципиально иной режим работы, например, с асфальта на бездорожье.
Если рабочая группа эффективно выполняет стандартную работу, используя привычные шаблоны мышления, и даже групповая динамика - с ее спорами и консенсусами - способствует этой стандартизации, то перед нами естественный процесс. В нем есть своя ценность, он обеспечивает стабильность и предсказуемость. Но вот вы, как лицо, отвечающее за развитие, ставите перед группой задачу на прорыв. Вам нужно, чтобы команда вышла за границы привычного, чтобы она сгенерировала то, что раньше генерировать не могла. Вам нужно невозможное - решение, лежащее за пределами текущих компетенций и устоявшихся ментальных моделей группы.
Именно в этот момент возникает необходимость в подлинном управлении. Это переход из одного состояния группы в другое, преднамеренный и рискованный. Естественный процесс приведет к результату номер один - хорошему, качественному, но предсказуемому. Вам же нужен результат номер два - неестественный для текущей конфигурации группы, а значит, требующий ее трансформации.
Важно подчеркнуть: такое понимание управления относится ко всем сферам управленческой деятельности вообще, а не только к работе с командами. Управление - это не контроль, не администрирование и не организация процесса в их рутинном понимании. Это функция перевода системы в иное качество, функция создания нового через нарушение старого равновесия.
Зачем нам вообще нужно такое понимание? Ответ лежит в плоскости управленческих задач и, что не менее важно, в плоскости психологии группы. У каждой группы есть свои естественные цели, то, ради чего она была создана и в рамках чего ей комфортно существовать. Эти цели могут быть осознанными или неосознанными, но они формируют «гравитационное поле», удерживающее группу в зоне привычного функционирования.
Вы же, как лицо, ответственное за результат более высокого порядка, ставите перед ней искусственные, внешние по отношению к ее текущему гомеостазу цели. Эти цели делают обычную групповую динамику неэффективной или даже деструктивной. Привычные способы коммуникации, распределения ролей, поиска решений перестают работать. Возникает фрустрация, напряжение, ощущение тупика.
И именно с этого момента начинается подлинное управление: вы сознательно вводите группу в состояние дисбаланса, чтобы в этом напряжении родилось нечто новое. Без трансформации самой команды, без ее поступательного, а порой и революционного движения через управленческое воздействие, вы не сможете достичь тех искусственных, внешних целей, которые перед ней ставите. Это ключевой психологический и организационный момент.
На практике это выглядит следующим образом. Вы присутствуете внутри команды - как руководитель, фасилитатор или просто один из ключевых участников. Вы видите, что работа идет: люди обсуждают, спорят, выдвигают идеи. Но вы также видите, что эта работа, при всей ее активности, идет не туда или недостаточно эффективно относительно поставленной вами амбициозной цели. У вас нарастает фрустрация, ощущение, что группа буксует в привычной колее.
И тогда вы начинаете искать методы воздействия - пока не важно, какие именно, это предмет отдельного разговора, - которые выведут групповую систему из равновесия. Вы перестаете быть просто участником и занимаете мета-позицию. Вы смотрите на группу со стороны, анализируете ее динамику и продумываете, какой импульс нужно дать, чтобы изменить траекторию. Вы сознательно создаете дисбаланс, потому что понимаете: только в состоянии неустойчивости система способна к качественному скачку.
Важно понимать, что этот акт сопряжен с рисками и для вас самих. Вы тоже будете выведены из зоны комфорта, вовлечены в этот турбулентный переход. Управленческое воздействие на группу - это не безопасное нажатие кнопки извне, а вхождение в зону общей неопределенности вместе с командой. Ваша мета-позиция должна быть достаточно устойчивой, чтобы выдерживать это напряжение.
Для иллюстрации этого принципа я часто отсылаю к сериалу «Доктор Хаус». Пусть этот образ уже и кажется несколько устаревшим, он блестяще демонстрирует суть управленческого воздействия на рабочую группу. Команда Хауса - это высокопрофессиональные врачи, каждый из которых обладает своей логикой, мотивацией и набором диагностических шаблонов. В обычном режиме они действуют эффективно, но сталкиваясь с уникальным, нетипичным случаем, их естественная групповая динамика начинает работать против них: они следуют проторенным путям, спорят в рамках привычных парадигм, и диагноз ускользает.
Хаус же намеренно вводит группу в состояние кризиса. Он провоцирует, сталкивает лбами, высмеивает, нарушает субординацию, дает абсурдные задания - словом, делает все, чтобы привычные схемы мышления и взаимодействия отказали. Он ломает шаблоны, чтобы команда смогла увидеть проблему под иным углом и решить задачу принципиально иного уровня сложности. Его управление - это не организация процесса, а создание условий для прорыва через разрушение уютного гомеостаза.
Разумеется, Хаус - персонаж художественный, и его мотивация, равно как и психологическая цена его методов, требует отдельного анализа. Но механика его действий точно отражает предмет нашего разговора: управление как преобразующий акт, переводящий систему в новое состояние.
О том, на какую психологическую позицию должен опираться лидер в моменты такого управленческого преобразования, какими механизмами должно быть обеспечено это воздействие и как сохранить контакт с группой, не разрушив ее окончательно - это тема для отдельного разговора. Она касается самочувствия руководителя, его контакта с реальностью группы и способности дозировать напряжение.
Сегодня же я хотел зафиксировать лишь первый, фундаментальный шаг: понимание различия между участием в естественном процессе и актом преобразующего управления. Осознание этого различия - ключ к постановке себя в мета-позицию, из которой только и возможно думать о том, как привести команду к решению невозможного. Как только вы научитесь различать эти два режима существования в группе, вы встанете на подлинную управленческую позицию и сможете осмысленно выбирать инструменты для трансформации.
375 29 766-06-18
mirashnichenka@gmail.com