В современном деловом мире принято говорить о доверии, открытости и командном духе. Однако существует и другая, менее комфортная, но не менее важная сторона управленческой реальности - здоровая паранойя. Речь идёт не о патологической подозрительности, а о состоянии осознанной бдительности, которое позволяет собственнику или руководителю видеть риски, предугадывать угрозы и выстраивать систему, устойчивую к человеческому фактору.
Мой многолетний опыт взаимодействия с различными компаниями показывает одну и ту же повторяющуюся историю. Многие организации сталкиваются с внутренними инцидентами: воровством, созданием «левых» схем, созданием фирм в фирме, использованием ресурсов компании в личных целях, выводом средств менеджерами на свои личные счета, откатами и т.д. и т.п. Часто все это - следствие не изначальной порочности людей, а странного идеализма, наивности и слепого доверия управленца своим сотрудникам.
Рассмотрим характерный пример (все примеры из моей консультационной практики). В одной компании на позицию директора филиала была назначена сотрудница, чья основная заслуга заключалась не в профессионализме, а в том, что она «настучала» на предыдущего руководителя, организовавшего неучтённый денежный поток себе в карман. Каков же результат такого управленческого решения? Полная управленческая несостоятельность, хаос, срыв планов и демотивация команды. Собственник, стремясь обезопасить себя от амбициозного и потенциально опасного вора, которым мог стать по его мнению любой умный сотрудник, поставил на ключевой пост «безопасного», но абсолютно некомпетентного человека. Это классический выбор в пользу контролируемой неэффективности вместо рискованной эффективности.
Другой пример ещё показательнее. В фирме, оказывающей услуги, сотрудники годами систематически перехватывали входящие звонки клиентов в фирму (на звонки отвечал любой свободный в данный момент времени сотрудник, централизованно звонки не регистрировались) и перенаправляли заказы на себя, предлагая свои личные услуги дешевле фирменных, и выполняя их в рабочее (на фирму) время. Владелец долгое время видел лишь симптомы: хроническое невыполнение планов, переутомление сотрудников и отсутствие роста прибыли. Лишь проведение акции «тайный покупатель» вскрыло чудовищные масштабы проблемы - 80% персонала было вовлечено в работу “налево”. Шок от этого открытия привёл собственника к радикальному решению - ликвидировать бизнес, так как восстановить доверие и контроль над сотрудниками владелец уже не мог.
Эти случаи иллюстрируют ключевую мысль: амбициозные, умные, энергичные сотрудники, не находя в компании легальных и достойных путей для реализации своего потенциала и роста доходов, начинают изобретать нелегальные. Ответом многих собственников становится стратегия назначения “безопасных дебилов”, которая, устраняя риск воровства, гарантирует стагнацию и неэффективность. И такая стратегия приводит фирму, если не к краху, то к потере потенциала и стагнации.
Выход из этой дилеммы - не в выборе между гением-вором и “честным дебилом”. Решение - в построении прозрачных, контролируемых управленческих систем и бизнес-процессов, не зависящих от доброй воли конкретных людей. Именно здоровая управленческая паранойя становится двигателем для создания таких систем.
Это значит:
Короче, запрет на делегирование сотрудникам управления всей цепочкой создание ценности в целом, а также контроль больших бизнес-процессов в ключевых точках. Такая система, выстроенная изначально из соображений контроля, создаёт не атмосферу тотальной слежки, а, как это ни парадоксально, пространство для безопасного доверия. Когда границы и правила игры ясны, когда возможности для злоупотреблений технически и процессно минимизированы, и руководитель, и сотрудник могут спокойно работать внутри этих рамок. Доверие возникает не как слепая вера в человека, а как уверенность в надёжности системы.
Люди, особенно талантливые и творческие, инстинктивно проверяют границы - как дети, которые наливают воду на пол, чтобы понять, где проходит предел дозволенного. Они экспериментируют, чтобы определить зону своей свободы и возможностей. Задача руководителя - не обижаться на эти проверки, а чётко, недвусмысленно и последовательно эти границы обозначать и отстаивать.
Паранойя в данном контексте - это эмпатическая чувствительность к тому, что происходит в коллективе, и решимость устанавливать правила. Это создаёт безопасную среду, где каждый знает: здесь можно, а здесь - нельзя. В этом пространстве сотрудник не тратит энергию на поиск лазеек, а фокусируется на работе.
Идея о необходимости управленческой паранойи находит подтверждение и в серьёзной науке. Известный американский психоаналитик Отто Кернберг, исследуя отношения в закрытых системах (например, частных клиниках для детей из богатых семей), обнаружил, что организационный контекст - зависимость, деньги, статус (в своем госпитале он лечил психически больных пациентов, являющихся детьми попечителей больницы) - всегда влияет на поведение людей внутри организации. Он пришёл к выводу, что любому руководителю в определённой степени необходима паранойя, чтобы чувствовать эти скрытые контексты, грани и подводные течения. Речь идёт не только о личных качествах сотрудников, но и об их связях, внешних интересах, обстоятельствах, которые могут влиять на лояльность и решения.
Бизнес - это в первую очередь договорённость о совместном решении материальных задач. Это взаимовыгодный обмен, выгода, а не клятва в вечной дружбе. И готовность заботиться о своей выгоде, что допускает паранойю, - это тоже нормально для деловых отношений.
Паранойя нужна не для того, чтобы мучить себя и сотрудников подозрениями, а чтобы:
Именно такая, системная паранойя позволяет масштабировать бизнес, делегировать полномочия без страха и строить организацию, которая переживает смену конкретных исполнителей. В конечном счёте, это не недоверие к людям, а глубокое уважение к силе систем, которые делают человеческие слабости и пороки не фатальными для общего дела.
375 29 766-06-18
mirashnichenka@gmail.com