Ненависть или благодарность новичков. К чему приводит попытка превратить зайчиков в волчат в бизнесе

Очень часто предприниматели жалуются на безынициативность своих сотрудников. Что они так не переживают о бизнесе как основатели. Что сотрудники не шевелятся, не генерируют гениальных предпринимательских идей, не берут на себя ответственность за риски бизнеса, за его будущее, что они так не крутятся и не вертятся как основатели. 

Так вот одни только жалуются, но другие делают попытки все поменять. Они берутся превращать своих исполнительных сотрудников в настоящих волков бизнеса.

И вот как выглядит эта технология.

Ненависть подчиненных

Итак, вы хотите получить аналог себя: такого же активного, креативного, амбициозного и алчущего побед человека, который будет не криво исполнять ваши приказы, но который сам, будучи запущен в курятник, найдет лучше ваших способы уйти из него со всей добычей, которая будет в нем. Единственная черта, которая будет его отличать от вас - это подконтрольность. Если вы никому не подчиняетесь и никем не контролируетесь, то он должен подчиняться, быть лояльным именно вам. 

И вы идете по простому пути. 

Вы всегда начинаете с того, что рассчитываете на то, что на рынке труда уже есть кто-то, кого не надо учить. Поэтому вы нанимаете лучших из лучших руководителей успешных корпораций. Они отличники, они со школы учатся понимать правила игры и за счет следования этим правилам, инструкциям, за счет лояльности и желания понравиться учителю, тфу, начальнику, стремятся получить результат, который будет максимально соответствовать самым высоким стандартам и оцениваться начальником соответствующим образом. Во всем этом сквозит планка, которую они привыкли достигать. Но ничего нет про то, чтобы преодолеть эту планку. Про то, чтобы выйти за пределы возможного и достижимого - то есть про то, чего привыкли добиваться вы. Нет, конечно, вы можете набрать всех этих троечников и хулиганов, которые привыкли действовать вне рамок системы, но, они не смогут подчиняться вам, поэтому вы берете отличников.

И что вы с ними делаете? 

Вот они стоят такие гордые, спокойные, преданно смотрят вам в глаза и ожидают детальных инструкций, что и как им надо делать. А вы кидаете их в волны неопределенности и риска, даете самые общие указания, ставите мутные и нереальные цели, а затем дрючите за недостижение их неподецки. Вы, конечно, говорите им, что будете всячески помогать и помогаете. Между вами нет никакой дистанции, вы на “ты” между собой, веселитесь и прикалываетесь на пятничных корпоративах. А затем с искривленной гневом гримасой орете и оскорбляете их за недостижение мутных целей.

Ведь вы знаете, что настоящее творчество, настоящие гениальные идеи появляются только тогда, когда вы забываете про все эти набившие оскомину в бизнес-школах знания, весь этот налет деловой цивилизованности, когда вы выходите за пределы всего этого “человеческого, слишком человеческого”.

Кстати, оскорбление имеет совершенно четкую управленческую целесообразность. Ведь, оскорбляя ту часть личности подчиненного, которая цепляется за стандарты и не дает сверхрезультата, вы вынуждаете человека отказаться от этой его поносимой части личности и сформировать что-то другое (именно так, пусть и бессознательно, вы размышляете).

Что-то похожее, как известно, делал Тарковский со своими актерами. Он был вечно недоволен ими, вечно критиковал их игру, ставил в тупик, говорил, что не знает, как надо играть, но точно не так, и только после того, как у актеров начиналась истерика, после того как они отказывались от всех своих привычных шаблонов и схем, он их снимал в той самой первозданной естественности, которая возникала после разрыва всех их привычных шаблонов.

Какие чувства будут возникать у ваших сотрудников, когда после вашей атаки на различные части их личности, они вынуждены будут отказываться от себя? Правильно - ненависть, лютая нечеловеческая ненависть, ибо для нашей экзистенции смерть личности может быть страшнее нашей физической смерти. 

Давайте все же подробнее остановимся на причинах этой ненависти. Вот представьте себе, что в процессе жизни вы формируете представления о себе, как о хорошем человеке. Вы понимаете, какими своими действиями получить от других людей принятие, замеченность, одобрение, близость, привязанность, восхищение и т.п. Все эти желания и действия формируются с ходом времени в устойчивую структуру, стержнем которой, повторяю, является представление о себе, как о хорошем человеке.

И вот вы оказываетесь в ситуации, когда в общем-то вполне себе справедливые требования (раз начальник их формулирует, да еще и щедро платит, значит они справедливые), логичные объяснения, почему от вас требуется тот или иной, пусть и мутный результат, сопровождается осознанием, что все ваши привычные методы работы к нему не приводят. И это все сопрягается с крепкими словами, высказанными в ваш адрес.

Источником отказа от себя, возникновения этого противоречия между целями и средствами, для вас оказывается начальник, а значит он виноват в антиэффективности тех или иных сторон вашей личности.

Это ненависть часто скрыта, но часто она принимает и явные формы. Помните историю о том, как В.Высоцкий при постановке “Гамлета” кинул в В.Любимого шпагой, когда тот особо сильно его достал из-за критики его игры? Возможно и такое.

Если вы не психопат и садист (а то, что указанный выше паттерн развития сотрудников вы используете, уже во многом является маркером вашей психопатии), вы прекрасно будете чувствовать ненависть воспитываемых вами сотрудников. Но вы будете себя оправдывать тем, что никак иначе вывести сотрудников за пределы их стереотипного поведения, а значит развития их личности, невозможно. Ваши усилия по переламыванию сотрудников являются не насилием, а инвестицией в них! Ведь благодаря вам они становятся сверх-людьми - настоящими акулами бизнеса!

И здесь-то вы попадаете в ловушку безопасности. Потому что ожидаете, что после ненависти сотрудники осознают, какую важную роль в их становлении вы сыграли. И они будут благодарны вам. Причем их благодарность будет явлена перед вами в каких-то таких формах, которые крайне важны уже для существования вашей личности. Что это могут быть за формы? На поверхности лежит полное подчинение и поглощенность вами - творческое, искреннее выполнение ваших указаний, копирование и творческое преобразование вас, продолжение вас через личность другого человека (схожее чувство испытывает родитель, когда видит в своих детях продолжение себя или своего супруга). Часто эта благодарность может проявляться в восхищении вами, влюбленности в вас, в прямых словах благодарности или подчеркивании вашего вклада, учительства, в успехе ученика. И все это нужно, чтобы оттенять, достраивать вам некое дефицитное представление о себе всемогущем, влиятельном и заслуживающем внимания.

И совершенно непонятно, чего на самом деле вы хотите больше - получить какие-то финансовые результаты с помощью переломанных сотрудников или благодарности от них.

Самое интересное здесь состоит в том, что, чем более эмоционально вы вкладываетесь в своих сотрудников, чем большую ненависть от них чувствуете, тем в большую зависимость от крупиц их благодарности впадаете.

Вы умудряетесь в потоке подобострастия, гримас пассивной агрессии, лицемерия и избегания прямого контакта высматривать что-то, что интерпретируете как благодарность. Именно эта постоянная настроенность вашего внимания на выхватывание чего-то похожего на благодарность и является прямым свидетельством вашей эмоциональной зависимости.

Но проблемой для вас это все становится тогда, когда в силу рыночной ситуации вам становится необходимо создавать офис и новую команду в другой стране или городе. Но что-то непонятное держит вас в старом офисе и при старой команде и не дает сделать очевидный шаг развития в вашем бизнесе. И этим “что-то” оказывается фантом благодарности в море ненависти, который захватывает все ваше внимание и сознание в сформированном коллективе…

Не всегда, не со всеми и не всегда так проявляется эта эмоциональная зависимость, но, если вы осознали в себе что-то похожее, у вас может возникнуть вопрос, как из этой зависимости выбираться?

Начнем с того, что вам стоит взять и подсчитать, насколько вообще относительно явных целей бизнеса выбранный вами подход воспитания волчат работает. Какова текучка среди волчат? Сколько потребовалось на воспитание каждого из них денег, вашего личного времени и ошибок? Каких личных целей вам удалось достичь с их целью - большего свободного времени, снижения тревоги, улучшения самочувствия на работе? Если чаша весов будет склоняться к негативу, примите как факт, что ваш подход не работает. И от него стоит отказаться. Как вам стоит отказаться от иллюзии, что вам удастся вырастить свою полную копию, которая не только снимет с вас тяжесть ведения бизнеса, но и тяжесть одиночества и невозможности поговорить с кем-то очень похожим на вас любимого.

И конечно вам придется пережить печаль и горе от того, что ваши мечты не могут сбыться в принципе. Именно горевание поможет вам получить новый опыт и больше никогда не возвращаться к поведению, вызывающую у вас эмоциональную зависимость и часто смерть бизнеса. И конечно после этого вам придется освоить другую технологию воспитания сотрудников. Пусть не такую сверхчеловеческую как хотелось бы, но зато возможно более действенную.