Сегодняшняя проповедь будет посвящена теме, которая, несмотря на свою кажущуюся локальность, затрагивает фундаментальные вопросы построения бизнеса в постсоветском пространстве. Мы поговорим о семейном бизнесе — точнее, о его глубинной цели, о тех психологических и организационных противоречиях, которые возникают, когда бизнес и семья начинают сосуществовать в одном теле. Это разговор не столько о структуре, сколько о смысле. Мы только начнём — и, возможно, в будущем продолжим, углубим, уточним. Потому что тема эта — не просто интересная, она экзистенциально насыщенная.
В современной психоаналитической литературе, особенно в той её части, что касается организаций, описана целая профессия — консультант по семейному бизнесу. В Европе она распространена весьма широко. Это нечто среднее между бизнес-консультантом и семейным психологом, между стратегом и медиатором, между тем, кто понимает цифры, и тем, кто чувствует динамику отношений. Такой специалист помогает семьям не просто управлять бизнесом, а выстраивать внутри него устойчивые, честные, функциональные связи. И прежде чем мы пойдём дальше, я хочу сделать несколько оговорок, чтобы вы понимали, какую задачу, на мой взгляд, должен решать такой консультант.
Представим себе два принципиально разных типа бизнесов.
Первый — это, скорее, артель, форма ремесленной организации труда. Семья создаёт дело, в котором участвуют все или почти все члены, и главная цель здесь — вовсе не рост стоимости, не экспансия, не масштабирование. Главная цель — чтобы семье было хорошо. Чтобы помимо любви, заботы и родственных уз, их объединяло общее дело, которое кормит, даёт смысл, структурирует быт. Это не про деньги, хотя деньги, конечно, нужны. Это про семейную динамику, про совместную жизнь, про то, как бизнес становится продолжением семьи. Я бы не называл это бизнесом в строгом смысле — это скорее форма ремесленной жизни, где экономическая деятельность подчинена семейной гармонии.
Второй тип — это реальный бизнес, в классическом понимании. Это деятельность, направленная на увеличение стоимости. Я сторонник стоимостно ориентированного менеджмента: всё, что происходит в бизнесе, должно быть подчинено одной цели — росту его стоимости. Не потому, что акционеры хотят обогатиться, а потому что параметры оценки стоимости — денежный поток, EBITDA, масштаб, инновации, стратегия — дают чёткие ориентиры. Они позволяют понять, куда двигаться, как принимать решения, какие ресурсы привлекать. Стоимость — это не просто цифра, это показатель жизнеспособности, устойчивости, потенциала фирмы.
Если в компании работают родственники основателя, то психолог-консультант, приходящий в такую организацию, должен служить наверное не интересам семьи, а интересам бизнеса. Даже если собственник формулирует задачи иначе, они всё равно сводятся к одному: как увеличить стоимость. И в этом контексте интересы других членов команды — даже если они родственники — могут отойти на второй план. Это не жестокость, это честность. Потому что бизнес — это система, и она требует функциональности. В отличии от ремесла.
В разных странах культура семейного бизнеса различна. В Японии, например, есть корпорации, которые управляются одной семьёй более 600 лет. Во Франции, Германии, США — масса примеров, где семейный бизнес передаётся из поколения в поколение, сохраняя не только активы, но и ценности, принципы, стиль управления. Там уже решены вопросы воспитания наследников, их обучения, их интеграции в бизнес. Там есть понимание, как совместить семейные и корпоративные ценности, как выстроить систему, в которой семья не разрушает бизнес, а поддерживает его.
У нас же история семейного бизнеса коротка. Мы — постсоветское пространство, где предпринимательство само по себе — явление новое, а семейное предпринимательство — тем более. У нас нет столетних традиций, нет институциональной памяти, нет устойчивых моделей. И это создаёт проблемы. Потому что мы пытаемся строить семейный бизнес, не имея инструментов, не понимая рисков, не осознавая, какие конфликты он может породить. Главное, мы не понимаем, что в тех же странах с тысячелетними традициями семейного бизнеса скорее род и семья служат бизнесу, а не наоборот.
Позвольте мне поделиться двумя профессиональными фобиями, которые я всегда проверяю, приходя в компанию. Они как раз и возникли потому, что собственники часто забывают, для чего фирма нужна на самом деле.
Первая — это вопрос интимных связей: кто с кем спит. Иногда любовница собственника оказывается важнее успеха бизнеса. Ты, не зная, в каких отношениях она находится с собственником, начинаешь критиковать её как неэффективного сотрудника — и тебя выщелкивают из компании. Потому что для собственника отношения с ней — важнее, чем стратегия, команда, результат. Это редкие случаи, но они бывают. И если ты не понимаешь, где границы, ты рискуешь.
Вторая фобия — это «священные коровы». Менеджер саботирует предложения, ведёт себя неадекватно, а потом выясняется, что он сын, брат или другой родственник первого лица. Его интерес — быть рядом с папой, а не развивать бизнес. Он не воспринимает тебя как консультанта, потому что ты угрожаешь его позиции. И пока эти темы не прояснены, работать невозможно. Лучше сразу выяснить расклад, проговорить границы, понять, где эмоциональные узлы, которые могут сорвать весь процесс.
И здесь у меня всегда возникал вопрос: ты меня для чего нанимаешь, чтобы развивать бизнес в целях увеличения его стоимости или мы строим богадельню, где все должно быть комфортно для сыночков или дочек?
Очень часто собственник, разочаровавшись в наёмных менеджерах, решает не развивать бизнес, а сохранить его текущий уровень. Он устал от амбиций, от провалов, от неоправданных ожиданий. И тогда он берёт в команду родственника — сына, племянника, брата. Потому что тот — надёжный. Потому что тот — не предаст. Потому что с ним — спокойно.
И вот задача сохранения бизнеса становится важнее задачи его развития. А развитие — это всегда изменение. Это трансформация структуры, ролей, целей. Это необходимость дрючить менеджера, если он не справляется. Но можно ли дрючить собственного сына? Скорее всего, нет. Потому что важнее сохранить хорошие отношения. И это — проблема.
Я видел множество стагнирующих бизнесов, где весь менеджмент — родственники. И тогда возникает вопрос: что делать? Если вам важно, чтобы ребёнок не был наркоманом, не стал мажором, а занимался делом — сделайте его менеджером. Но объясните: его функция — быть хорошим менеджером, а не просто сыном. И если он справляется — двигайте его дальше. Но если нет — нет. Пусть займется чем-то, что будет полезно для бизнеса, но не ставьте его на ответственные позиции, на которой лучше справляются нанятые “независимые” менеджеры.
Итак, вы должны чётко проговорить, какие отношения важнее: родственные или профессиональные. Если вы любите сына больше, чем бизнес — не делайте его частью компании. Потому что интересы бизнеса — это интересы множества людей: сотрудников, клиентов, партнёров. Подчинять их семейным интересам — странно. Лучше развивать отношения с ребёнком вне бизнеса. Если он действительно способен быть хорошим руководителем — стройте с ним отношения как с менеджером. Он должен уметь вам перечить, предлагать идеи, рисковать. Всё, что вы делаете с перспективным сотрудником, делайте и с ребёнком.
Если вы хотите построить бизнес, направленный на увеличение стоимости — подчините этой цели отношения с родственниками. А лучше вообще не вовлекайте их в компанию, если не можете эмоционально разграничить роли. Или пригласите консультанта, который поможет разобраться.
Я не видел на постсоветском пространстве бизнеса, где отношения с родственниками не влияли бы на эффективность. Чаще — негативно. Пример: совет акционеров, где все акционеры — родственники владельца. Акции распределены между ними, но они не участвуют в бизнесе. Один путешествует, другой жертвует кришнаитам. Решения принимаются хаотично, с матами и ссорами. Акционеры некомпетентны, но имеют много прав.
Такое владение собственностью не соответствует участию в бизнесе. Поэтому всегда решайте: какую функцию выполняют родственники? Приносят ли они пользу? Или вы подчиняете бизнес семейным интересам?
Решение я предложил — адекватное и честное. А как действовать — решать вам.
375 29 766-06-18
mirashnichenka@gmail.com