Партнерские войны - это войны между деловыми партнерами за власть, влияние, деньги и т.д...
Представьте себе историю. Вы крупный бизнесмен, первое лицо, лицо принимающее решение, ключевой управляющий какого-либо бизнеса. Естественно у вас есть партнер, как правило технарь, который отвечает за развитие базовой технологии вашего бизнеса. Или что-то вроде того. В любом случае он является вторым лицом, младшим партнером и все такое.
Вы оба между собой немного соперничаете за внимание коллектива. В том смысле, что что-то такое делаете с коллективом, чтобы считаться им самым любимым управляющим. И вот, будучи первым лицом, вы в определенный момент замечаете, что сотрудники всячески дают вам знать о том, что вы подонок. Потому что вы орете на них, что-то делаете плохое, чего-то не делаете хорошего и т.д. В общем, вас все время в чем-то обвиняют. И вот под давлением всей этой общественности вы решаете сделать авторитетного и любимого коллективом сотрудника младшим партнером № 2. Чтобы уж он, будучи любимым коллективом, смог более эффективно управлять им по сравнению с вами. И чтобы вы не чувствовали вины за свою не внушающую любовь натуру...
И здесь самое время открыть небольшую тайну для вас. Если вы (первое лицо) не в курсе, то я вам сообщу. Как правило в компаниях, где разрабатывается высокотехнологичный продукт, и где полно технарей, они относятся к вам - управленцу - с презрением. Они уверены, что вы ничего не понимаете в технологиях, в продукте, требуете от их гениального ума банальностей и ширпотреба. Что уж говорить про вашу способность управлять. Управлять по их мнению вы не умеете, как и принимать правильные управленческие решения. Ну а ваши попытки наладить хорошие отношения с коллективом все они видят как подлизывание и манипуляцию. Ведь именно без их технического гения здесь все загнется. Кстати, про загнется. Любимой темой разговоров в курилках является вопрос о том, когда же тут у вас все загнется. И, естественно, вы не в курсе всего этого. А почему? А чаще всего потому, что по разным причинам вы не очень знакомы со своими эмоциями, и потому оказываетесь не в состоянии по малейшим сигналам, которые дают вам эмоции, осознать, какое отношение к вам царит у окружающих.
При этом, конечно, большинство из окружающих не совсем идиоты и потому при вас они изображают позитивное отношение к вам.
В общем, среди своего коллектива с двойным дном вы выбираете специалиста, который с одной стороны пользуется авторитетом у других сотрудников, с другой - который, критикуя, предлагает офигенные новые идеи, которые вам нравятся, из разряда: нам нужно 100 млн. долларов и выход на рынок США. Вы его замечаете и решаете потихонечку двигать вверх, по крайней мере для того, чтобы заслонить его фигурой себя от этой ненависти коллектива, прикрытой маской доброго расположения, которую вы хоть неосознанно, но чувствуете.
Когда я говорю про “двигать вверх потихонечку”, это означает, что вы решаете поручить ему производство и продвижение некоего нового продукта, к которому он имеет отношение. И само собой вы решаете мотивировать этого перспективного сотрудника долей в бизнесе или опционом или еще чем-то, что придаст ему статус совладельца. Вот такой вы гений мотиватор! ;)
И вот, в управленческое пространство благодаря вам попадает человек, который является членом коллектива, убежденным в том, что вы, если уж и не дебил, то как минимум очень плохой управленец. И ведь у него есть связи в этом коллективе, его авторитет обеспечивается определенной коммуникацией, которую он выстраивает с другими участниками коллектива. И свое назначение в совладельческую команду скорей всего он будет использовать для укрепления собственного авторитета в коллективе. Поскольку он плоть от плоти его, то он будет работать на признание себя коллективом, а не на ваше признание.
И естественно всего этого вы не понимаете, потому что эмоции ваши отключены.
И вот, обретя некий кусочек власти, ваш назначенец начинает действовать так, чтобы вас немного отодвинуть и отстранить в сторону. Причем делает он это за ваш счет. Он ищет каких-то странных инвесторов для своего продукта, он формирует новую команду себе, он осуществляет множество других действий, направленных в первую очередь на доказательство того, что он - это не вы, он вас круче, умнее и т.д. и т.п. и он не будет таким плохим управленцем и человеком как вы.
И тут вы начинаете о чем-то догадываться. Когда вы говорите “да”, он говорит “нет”. Вы предлагаете идти налево, он идет направо. Т.е. он начинает включать контрзависимую позицию. Потому что он понимает, что он пришел в вашу компанию, на вашу территорию, в набранную вами команду, в построенную вами структуру. В этом он совершенно зависим от вас и потому ему так важно продемонстрировать свою независимость. Между прочим, здесь в полный рост проявляются паттерны его эмоциональной зависимости. Ведь, чем обуславливается его поведение? Понимаем, что он второй, что его подняли и т.д. Неприятных чувств, которыми сопровождается это понимание, он испытывать не хочет, а потому он действует против вас.
И тогда он фонтанирует идеями, делает что-то спорадическое, чтобы их реализовать, придумывает свою систему мотивации и т.д. и т.п. И в этом деле приходит время вашего второго лица, о котором, мы все успели позабыть. Именно с ним ваш новый ставленник вступает в сговор, чтобы доказать вам вашу никчемность.
И когда они оба на ваших совещаниях на троих начинают доказывать, что вы во всем не правы, то в определенный момент вы вдруг начинаете им верить… Потому что вы нового ставленника потому и назначили, что верили в то, что он мыслит иначе и по-новому с одной стороны, а с другой, раз второй партнер, который был с вами с самого начала, вторит новому ставленнику, значит он может адекватно сопоставить его поведение и ваше, которое он наблюдает с первых дней. И так тихим сапом вы виновато отодвигаетесь в сторонку и начинаете пропускать вперед ваших партнеров.
А они принимают решения за решениями, которые в той или иной степени внутренне вы не одобряете, с которыми не очень согласны. Но, придерживаясь внушенной вам установки, что они лучше знают, что надо делать, вы отстраненно смотрите, как они реализуют свои странные идеи. Медленно подводя вашу компанию к краху…
Во всей этой истории максимальный интерес представляет механизм такого вашего отстраненного поведения. Почему вы, понимая, что ваш новый партнер принимает губительные для бизнеса решения, не начинаете действовать и останавливать его?
Почему вы тонете в пассивности и бессилии, вместо того, чтобы взять власть в свои руки и спасти свое детище - ваш бизнес?
И тут у меня есть одна из гипотеза, которая конечно не объясняет все возможные случаи, похожие на описанный выше. Объяснение такое: скорее всего вы с детства испытываете дефицит внимания. У вас скорей всего были холодные и отстраненные родители, чаще всего единственный способ заслужить их внимание состоял в достижении вами неких успехов, которые будут считаться успехами в их картине мира (например, образование инженера, победы в олимпиадах и т.д. и т.п.), никакого собственного интереса ваша уникальность для них не представляла.
Проблема здесь состоит в том, что интерес для других вы можете составлять не своей уникальностью, а соответствием интересам других. И вот вся ваша жизнь оказывается подчиненной мотиву привлечения внимания окружающих любым доступным вам способом. Тот же бизнес, его ключевой продукт может оказаться таким интересным потребителям потому, что вы, именно вы, прекрасно понимаете, чем он может привлекать внимание. Когда вы обращаете внимание на то, какую роль чужое внимание играет для вас, вы вдруг понимаете, что внимание коллектива к вам, ваша харизматичность, была чуть ли не движущим мотивом для создания вами бизнеса. Поскольку вы сами организовывали это внимание (путем найма, организации совещаний специальным образом, путем построения определенных отношений с сотрудниками), вы этого не осознавали. Но когда рядом с вами появляется человек, который все внимание коллектива приковывает к себе, вы начинаете все осознавать. Вы начинаете замечать, за счет чего он умудряется привлекать внимание. Например, вы обращаете внимание, что он ведет себя как на сцене - со всеми этими жестами, мимикой, позами, тембром речи и т.д. Но самое главное, образ, который он создает. Он играет роль например жертвы внешних обстоятельств, или роль спасителя… Или отличие от вас он играет роль рубахи-парня, парня из народа, из своей среды. И все это он делает в противовес вам, как ваш антипод. И вот он пленяет коллектив. А вам этого внимания коллектива не достает...
Кстати, здесь подспудно вас преследует мысль, что он в привлечении к себе внимания успешен, а вы как раз нет. Когда вы понимаете, что внимание других является вашим движущим мотивом, отсутствие способности привлекать это внимание становится еще одним способом загнобить себя...
Насколько плоха эта ситуация для вас?
Она плоха. Прежде всего потому, что, отключив эмоции в детстве, вернее оставив себе только эмоции, которые помогают вам контролировать наличие внимания к вам со стороны окружающих, вы не можете контролировать ситуацию и понимать ее во всем объеме и эмоциональных красках. Если бы вы умели переживать эмоции, то те или иные негативные эмоции, то, что заставляет вас орать, например, сигнализировало бы вам о том, что происходит что-то, что фрустрирует какие-то из ваших других помимо внимания потребностей.
Что делать в такой ситуации?
Во-первых, не попадать в нее. Популярность в коллективе не означает способности генерировать и реализовывать правильные решения. Не стоит ставить в управленческую позицию человека, которые будет делать все из контрзависимой позиции, чтобы оттоптаться на вас и обесценить вас. Если уж вы наняли такого человека, не стесняйтесь расставаться с ним тут же как все поняли.
Во-вторых, если же для вас было открытием роль внимания к вам в вашей и в корпоративной жизни, то предпримите следующие меры.
Первое, начните осознавать свои эмоции (скачайте таблицу эмоций и с ее помощью пытайтесь разобраться, что вы в той или иной ситуации испытываете). Не стесняйтесь обращаться за помощью к специалистам.
Второе, коль скоро вы осознали роль внимания в вашей жизни, коль скоро вы обнаружили, что эта потребность играет большую роль в вашей жизни, разверните деятельность, чтобы начать удовлетворять эту потребность, но от той референтной группы, чье внимание будет на самом деле удовлетворять вашу потребность, а не создавать иллюзию ее удовлетворения. Я говорю про семью, клиентов, друзей, делового сообщества, но не коллектива, которые от вас зависит.
Все эти первоочередные меры не только выведут вас от эмоционально зависимой позиции вас относительно бизнеса, но также дадут возможность по-настоящему удовлетворять эмоциональные потребности. Ну и не подвергать опасности разрушения бизнеса из-за необдуманных действий ваших ставленников.
