Любой опытный и компетентный предприниматель и консультант по управлению, посмотрев на любой стагнирующий бизнес, может сказать, что надо делать, чтобы бизнес начал развиваться (если только речь не про убитую нишу рынка и стандартное решение поменять ее).
Между прочим, лично у меня есть набор инструментов, которые позволяют весь бизнес представить как систему генерирования и проверки гипотез об успехе (поинтересуйтесь, что такое лин-стартап и продакт-маркетинг для начала), и я бы не сказал, что это что-то супероригинальное и новое. Но сейчас не об этом.
Кстати говоря, ведь чаще всего и сам предприниматель примерно представляет себе, что надо делать и внешний специалист только подтверждает ему его догадки. Грандиозные инсайты и новые бизнес идеи - это дело настолько редкое, насколько и ценное. Так отчего же предприниматели не принимают решений, которые вроде бы лежат на поверхности?
По моему собственному опыту все чаще всего происходит из-за психологических причин. На самом деле их много, но здесь мы обсудим только две.
Многим знакомы различные графики жизненного цикла организаций. Про то, что вначале важно вкалывать, шевелиться, импровизировать, а уже в зрелом возрасте в дело вступает сохранение статуса кво, административный порядок, предсказуемость и долгосрочные планы. Эти описания как нельзя кстати коррелируют с возрастом предпринимателя.
И здесь тогда понятна первая причина стагнации бизнеса. Она связана с тем, что вы устали, вам все надоело, оторвать зад от стула, отказаться от налаженного быта вы не хотите, а потому уделяете внимание дойке старых дойных коров. Чтобы выйти из этой пресловутой зоны комфорта достаточно вспомнить, что самые успешные стартаперы это люди около 45-ти и задаться вопросом, что ими движет (много движухи, знакомство с инвесторами и молодежью с горящими глазами, возможность, опираясь на накопленный опыт, все изначально сделать правильно и т.д.), чтобы самому попробовать что-то аналогичное. Здесь все понятно. Поэтому перейдем ко второй причине.
Речь идёт именно о психологических причинах этого давно известного явления.
Суть такая. С делегированием вы сталкиваетесь с самого начала бизнеса. И сначала, хотите того или нет, вы учитесь делегировать. И проблем с мелкими задачами обычно не возникает. Редки проблемы и при делегировании управленческих функций. Самыми сложными случаями становится делегирование управления самостоятельными бизнесами.
И здесь очень распространено такое решение. У вас появляется идея и ее воплощение вы готовы обеспечить каким-то ресурсом (например, деньгами, командой, своим участием и пр.). Вы приглашаете под идею знакомого вам человека, чтобы он вложился чем-то своим, а, главное, впрягся в этот воз своим лидерством. И кем может быть этот человек? Все правильно: дружбан, весьма уважаемый вами человек, чьи качества вы имели честь созерцать в других проектах и т.д. И, когда он приходит к вам, вы, ожидая от него поведения собственника, надеетесь, что он будет особо ретив на пользу себе и вам. А он по разным причинам не напрягается. Вы аккуратно намекаете ему, что он не оправдывает ваших ожиданий. Но ничего более радикального не делаете, грустно наблюдая, как этот человек губит вашу идею и ресурсы.
И так раз за разом.
В чем же здесь дело? Дело в том, что как это обычно, таким странным способом вы удовлетворяет фрустрированную потребность в близости и принятии, а не в достижении успеха и результата. Вы платите за дружбу уважаемых вами людей новыми бизнесами.
Что делать во всех таких и аналогичных случаях?
Дружите на стороне, а для себя попробуйте порассуждать о простом: что за человек будет не ублажать вас своим вниманием, восхищением и прочими эмоциональными ништяками, а терпеливо и твердо двигать ваш бизнес-актив к увеличению стоимости, терпя ваш контроль, советы и паранойю? Представьте себе его и наймите такого. А дружбу оставьте для рыбалки и прочих менее ответственных дел.
375 29 766-06-18
mirashnichenka@gmail.com